【08月02日打卡总结】先不说绩效体系设计建

作者安暖Yung 更新于：2013-08-02 10:04 1073

内容来自 2013-08-02 打卡话题

通过前几天的讨论学习，相信大家对绩效体系建设有了更清晰的认识和理解，对照自身所在绩效体系建设现状，结合业内的成功经验，你是否有所收获呢，一起来思考解决吧，请问：
1、目前你公司的绩效体系建设存在哪些问题？
2、具体你会怎么来改善或优化？请详细分享你的解决方案。

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先不说绩效体系设计建设存在的问题，从人力资源系统诊断的角度看，绩效管理体系的诊断：主要是诊断企业是否具备一套科学、有效的绩效评估体系。

我所在企业现在的绩效问题如下：

1、目标体系建立不完善，集团缺乏对各个子公司的组织绩效评估。

2、考核缺乏制度化，现行的绩效结果应用为潜在一套，制度没有更新。

3、制度不完善，为了避免员工抵触，在制度制定时候，没有遵循绩效的PDCA流程设计。

4、目标设定缺乏依据，主要是老板的意志传递，缺乏沟通。

5、各部门、员工的考核指标过多，与公司的战略关系不大。员工不知道部门目标是什么。

6、绩效沦落为例行的不得不做的工作，季度年度主要靠领导主观评分得出，只有考核期结束的上级评分，绩效计划一直没有变化过指标。

7、缺乏分层分类的绩效考核方案，全是一锅粥式的考核。考核结果应用也不明显，只是与工资挂钩，最差的绩效工资只扣100，最好的也加不过100。

8、原先绩效工资是从工资拆分出来的，大家普遍反感不满。

9、员工不了解绩效，推行4年，从未进行过培训，只是下发制度，领导开会传达开展工作而已。

10、绩效管理没有反馈、没有面谈。

我的方案，由于之前的绩效工作并不是我开展的。因此我可以有理由向前辈泼水，另外虽然之前的绩效做的不好，但是毕竟让大家知道了这个名称，有一定的基础。我们公司的制造业，1000多名员工，上市2年，下属4个分公司和3个海外办事处。

一、“取势”--------改善和优化前的准备

1、做轮岗计划，了解公司的业务状况及各个岗位的工作情况，顺便了解当前大家对于绩效的意见和建议。

2、做访谈问卷提纲。针对不同层级设计不同的绩效问卷，分发集团全员。营造要变革的氛围。

3、与老板持续不断的沟通，就绩效工作的开展达成一致。（绩效的本质是为了提升员工和企业的绩效，如果老板做这个，初衷只是为了裁员，干掉一些人，就没什么必要了）

4、做与绩效相关的工作，如梳理职位，建立岗位说明书，领导力外训，非人培训、管理层述职评审等会议，同样是营造一种不变革就要死的氛围。

5、做企业文化的工作，如内刊的发行

二、明道-----深刻的理解绩效管理是什么，设计绩效管理体系

1、绩效指标体系建立：由于制造业特征及公司规模、发展阶段的要求，采用BSC +MBO+KPI+360几种工具搭建，组织层面，采用BSC搭建，结合MBO和KPI量化工具进行细化。（由人力资源老大召开闭关会议，讨论出来，这里要求人力资源老大不能太水）

2、绩效制度体系的建立：重新修订绩效制度，针对营销团队、研发团队、生产团队、职能团队采用不同的绩效考核方式和周期，薪酬暂不做调整，刚推绩效时候，要先由个适应过程，重考核，轻应用，容易被接受，要不自己容易搞死自己，当然有高明艺术的人另算。绩效制度的设计要明确你的目的，各部门职责，考核对象，考核周期、考核方式，绩效计划绩效辅导及沟通，绩效考核，绩效反馈面谈 PDCA四个环节的要求，要求包括各项表格提交时间等等。

3、绩效文化的建立，公司内刊，墙面宣传栏等铺天开地宣传，可以搞个绩效年，管理年的，来引起大家的重视，人力资源搭台，大家唱戏。

三、优术

1、人力资源部必须做好培训工作，一定要分层级开展培训，中层和基础可以一起听，这样大家都知道绩效是什么，不是什么，上级不按照规则做，员工就由申诉的权利。

2、做好过程的跟进，推行绩效，是一个持续沟通的过程，人力资源部要做好过程监控和抽查。如关键事件的记录抽查，员工访谈跟进，管理层访谈跟进大家对绩效的认知程度，强化绩效意识。

3、搞一些活动，让大家看到小成绩，鼓励大家。如内刊的绩效表扬，管理层绩效管理奖，员工奖，多给荣誉，而且是公开场合，高层也出面。

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