一、存在的问题：
1. 绩效管理与发展战略相脱节；
2.绩效反馈面谈的缺位性；
3.绩效管理与考评信息来源的单一性；
4.不能充分利用绩效考评结果；
5.绩效考评体系的非科学性 ；
6.绩效管理认识上的偏差；
二：改善措施：
1.必要的时间和资金等资源支持
绩效管理作为人力资源管理的关键环节，是现代一切管理模式的基础，好的绩效管理，能提高企业的绩效水平，实现其战略目标。因此，虽然中小企业资源有限，但是必须有必要的时间和资金的投入。
必要的资金投入。中小企业在实行绩效管理时，必然会涉及到绩效管理培训、考评表格的设计开发等，这些均是需要有投放入的，但这些投入应该是符合企业的根本利益的。
高层领导的参与。高层领导应亲自参与到绩效管理过程中来，多花一些时间思考绩效管理过程中的问题。因为只有“一把手”亲自参与，才有可能把公司的战略目标逐级分解下去，同时将绩效管理的理念和方法渗透到企业的各个角落，推动各部门经理和员工参与到绩效管理中来。
直线管理者的参与。绩效管理不只是人力资源部门的责任，真正的责任主体应该是直接管理者—各部门经理、班组长、主管，他们在绩效管理者应花费更多的精力和时间，与下属讨论绩效目标、标准，经常进行检查，掌握下属的工作业绩，对下属进行反馈和辅导，评定下属的绩效结果，给予奖励和惩罚。
2.制定科学的绩效考评体系
绩效考评不等同于绩效管理，但却是绩效管理中的关键环节，有效的考评体系设计是绩效管理成功的保证。中小企业应注意在以下方面设计考评体系：
选择合适的考评方法。目前可供选择的考评方法共计有几十种，传统的考评方法主要有比较法、关键事件法、图表等级评定法、行为锚定等级评价法、目标管理法等。现在比较流行的考评方法有经济增加值法、关键绩效指标法、平衡计分卡法等。不论何种考评方法均有其优点，也有其缺点，没有绝对完全有效的方法。中小企业可采取众家之长以为用的方法，综合选择几点考评方法，弥补单一考评方法存在的缺陷。但也应考虑成本问题，包括时间成本和经济成本，应在有效性和成本之间寻找适合企业的平衡点。
选择合适的考评指标。在确定企业绩效指标时，应针对企业的战略目标，确定关键绩效领域，突出那些最为关键的绩效关注点，不能面面俱到。在此基础上，对企业的绩效指标分解到各部门，并结合部门职责，形成部门绩效指标。在确定部门绩效指标后，将之分解到个人，并结合个人岗位职责，形成员工工作业绩指标，另外还需根据不同层级岗位的特征，考虑工作能力类指标和工作态度类指标，形成员工的绩效指标。这样确定的企业、部门、个人的绩效指标形成一个有机的整体。在确定指标时，应进行工作分析、工作流程分析、绩效特征分析和理论验证，绩效指标应符合SMART法则。
设定合适的指标权重和标准。在确定指标权重时，不能只从单个指标出发，而是要处理好各指标之关的关系，合理分配它们的权重。指标权重应能反映企业对成员工作的引导意图和价值观念。权重的具体确定方法有许多，包括主观经验法、对偶加权法、层次分析法、权值因子判断法等，中小企业可根据实际选择。确定好权重后，还要确定每个指标的评价标准，可以依据计划标准、历史标准、同行标准或经验标准确定，标准必须明确具体。
确定合理的考评周期。考评周期过短，考核成本加大，中小企业难以承受；考评周期过长，评价结果难免会产生“近因效应”使考评有误差，也会使员工失去对绩效考评的关注。根据中小企业的特点，一般对员工的工作业绩类指标的考核以每月或每季度进行一次为宜，而对工作能力和工作态度类指标的考核则应相对长一些，以每隔半年进行一次为宜，但平时应注意考评信息的积累。
3.实现绩效管理系统内部各环节的有效整合
绩效管理是一个循环的动态的系统，绩效管理系统包括几个环节紧密联密，任何一环节的脱节都将导致绩效管理的失败，所以中小企业应重视内部各环节的有效整合。
绩效计划。该环节是管理者与员工合作，对下一年度应履行的工作职责、绩效的衡量、可能遇到的困难及解决的办法等一系列问题进行探讨，并达成共识的过程。因此绩效计划在帮助员工找准路线、认清目标方面具有一定的前瞻性，是整个绩效管理系统中的基本的环节。
绩效实施与管理。该环节就是一种双向交互沟通的过程，而且这种交互沟通必须贯穿于绩效管理的整个过程。通过沟通，使员工清楚地了解绩效考核制度的内容，制订目标的方法、衡量标准、工作业绩、工作中存在的问题及改进的方法，也使管理者听到员工对绩效管理的期望及呼声，这样绩效管理才能达到预期目的。
绩效考评。该环节本身也是一个动态的持续的过程，所以，不能孤立地进行绩效考评，而应将之放在绩效管理系统中考虑，重视考评前期和后期的相关工作。绩效计划和持续的沟通是绩效考评的基础，只有平时认真执行了绩效计划并做好了绩效沟通工作，考评产生分歧的可能性才会小。绩效诊断与绩效改进是绩效考评的后续工作。考评结束后，应针对考评结果进行分析，寻找问题，并提供改进方案供员工参考，帮助员工改进绩效。同时，应合理地运用考评结果，将之充分用于报酬分配、职位变动、员工培训与开发、招聘与选拔等，发挥绩效管理对员工业绩和能力提升的激励作用。
绩效诊断与绩效改进。作为一种有效的管理手段，绩效管理提供的绝对不仅仅是一个奖罚手段，更重要的意义在于它能为企业提供一个促进工作改进和业绩提高的工具。所在在进行绩效考核时，不能停留在绩效考评资料的表面，而在于管理部门如何综合分析考核资料并将之作为绩效改进的一个切入点。管理者通过绩效考评发现问题，找出原因，并帮助员工出谋划策，与员工一起排除问题。
一个循环结束后，本轮绩效管理工作基本完成，这时应进行总结，制定下一轮绩效计划，进入下一个绩效管理循环。可以看出，绩效管理各环节的整合，使绩效管理成为了一个完整的系统。中小企业如能充分认识到各环节的作用，将各环节有效地整合在到一起，收到的管理效果将大不一样。
4.加强绩效管理系统配套建设
绩效管理系统不是一个孤立的管理系统，它的有效运行还需要中小企业加强配套建设，以得达到最佳的管理效果。
明确可运行的战略目标。绩效管理是一种企业执行力体系，是贯彻企业战略目标的重要手管理手段。绩效管理是围绕绩效目标来进行的，没有绩效目标没无从谈论绩效管理。许多中小企业推行绩效管理只是就事论事，仅对员工应负的职责进行管理，不能形成企业的合力，结果可能大家的绩效结果都很好，但却看不到企业进步的结果。要成功的绩效管理，中小企业必须加强战略管理，形成明确的、可运行的战略目标，并通过有效的绩效体系分解到每个员工身上，真正实现战略目标的全员管理。
形成高绩效企业文化。企业文化的核心是企业的价值准则，企业文化对绩效管理体系的实施、运行起着一种无形的指导、影响作用。反过来，企业文化最终要通过企业的价值评价体系（绩效管理体系）、价值分配体系来发挥其作用，通过绩效管理有助于企业文化的形成，因此企业文化与绩效管理之间是一种相辅相成的关系。中小企业应建设以绩效为基本导向的企业文化，必须把有关人的各项规定——岗位安排、工资报酬、晋升降级和解雇等看成一个组织的真正“控制手段”。因为，有关人的各项决定将向企业的每一个成员表明，管理层真正需要的、重视的和奖励的是什么。同时，绩效管理中沟通是“灵魂”，贯穿于绩效管理的整个始终，因此中小企业还要塑造一种上下级之间的无缝沟通的文化氛围。
建立一致的责权利结构。绩效管理是一种授权管理，也是与利益挂钩的管理，它的前提是员工清楚自己的职责范围，能够在规定的范围内对自己的工作有采取措施进行控制的权力，并对自己采取的措施承担利益和责任。因此中小企业应通过工作分析、组织设计等，围绕绩效管理建立职责、权利与承担的责任后果一致的管理体系，并维护这种体系的严肃性。这样绩效管理就具有控制和约束力，维护其应有的权威性。
保持企业内的信息透明度。绩效管理能否真正发挥企业运营的预警作用，能否真正发挥企业人事决策基础作用，能否在企业中长久存在下去，取决于能否解决信息不对称问题。中小企业必须建立透明的信息体系，使管理人员在需要的时间能够获得真实的、所需要的信息。建立信息透明度包括两方面，一是可以获得真实的信息，二是可以获得需要的信息。一般而言就是使信息内容格式化或标准化。建立信息透明度的根本措施在于建立诚信的企业文化，必要时对违背诚信原则的员工进行严厉的征罚以保证信息的真实性。
总之，中小企业在实施绩效管理时，出现不同问题在所难免，只有清楚地分析问题的根源，并根据企业的实际情况有针对性地、及时准确地采用适当的解决措施，从而充分发挥绩效管理在提升企业核心竞争力的巨大作用，促进企业不断发展。
4.加强绩效管理系统配套建设
绩效管理系统不是一个孤立的管理系统，它的有效运行还需要中小企业加强配套建设，以得达到最佳的管理效果。
明确可运行的战略目标。绩效管理是一种企业执行力体系，是贯彻企业战略目标的重要手管理手段。绩效管理是围绕绩效目标来进行的，没有绩效目标没无从谈论绩效管理。许多中小企业推行绩效管理只是就事论事，仅对员工应负的职责进行管理，不能形成企业的合力，结果可能大家的绩效结果都很好，但却看不到企业进步的结果。要成功的绩效管理，中小企业必须加强战略管理，形成明确的、可运行的战略目标，并通过有效的绩效体系分解到每个员工身上，真正实现战略目标的全员管理。
形成高绩效企业文化。企业文化的核心是企业的价值准则，企业文化对绩效管理体系的实施、运行起着一种无形的指导、影响作用。反过来，企业文化最终要通过企业的价值评价体系（绩效管理体系）、价值分配体系来发挥其作用，通过绩效管理有助于企业文化的形成，因此企业文化与绩效管理之间是一种相辅相成的关系。中小企业应建设以绩效为基本导向的企业文化，必须把有关人的各项规定——岗位安排、工资报酬、晋升降级和解雇等看成一个组织的真正“控制手段”。因为，有关人的各项决定将向企业的每一个成员表明，管理层真正需要的、重视的和奖励的是什么。同时，绩效管理中沟通是“灵魂”，贯穿于绩效管理的整个始终，因此中小企业还要塑造一种上下级之间的无缝沟通的文化氛围。
建立一致的责权利结构。绩效管理是一种授权管理，也是与利益挂钩的管理，它的前提是员工清楚自己的职责范围，能够在规定的范围内对自己的工作有采取措施进行控制的权力，并对自己采取的措施承担利益和责任。因此中小企业应通过工作分析、组织设计等，围绕绩效管理建立职责、权利与承担的责任后果一致的管理体系，并维护这种体系的严肃性。这样绩效管理就具有控制和约束力，维护其应有的权威性。
保持企业内的信息透明度。绩效管理能否真正发挥企业运营的预警作用，能否真正发挥企业人事决策基础作用，能否在企业中长久存在下去，取决于能否解决信息不对称问题。中小企业必须建立透明的信息体系，使管理人员在需要的时间能够获得真实的、所需要的信息。建立信息透明度包括两方面，一是可以获得真实的信息，二是可以获得需要的信息。一般而言就是使信息内容格式化或标准化。建立信息透明度的根本措施在于建立诚信的企业文化，必要时对违背诚信原则的员工进行严厉的征罚以保证信息的真实性。
总之，中小企业在实施绩效管理时，出现不同问题在所难免，只有清楚地分析问题的根源，并根据企业的实际情况有针对性地、及时准确地采用适当的解决措施，从而充分发挥绩效管理在提升企业核心竞争力的巨大作用，促进企业不断发展。
绩效实施与管理。该环节就是一种双向交互沟通的过程，而且这种交互沟通必须贯穿于绩效管理的整个过程。通过沟通，使员工清楚地了解绩效考核制度的内容，制订目标的方法、衡量标准、工作业绩、工作中存在的问题及改进的方法，也使管理者听到员工对绩效管理的期望及呼声，这样绩效管理才能达到预期目的。
绩效考评。该环节本身也是一个动态的持续的过程，所以，不能孤立地进行绩效考评，而应将之放在绩效管理系统中考虑，重视考评前期和后期的相关工作。绩效计划和持续的沟通是绩效考评的基础，只有平时认真执行了绩效计划并做好了绩效沟通工作，考评产生分歧的可能性才会小。绩效诊断与绩效改进是绩效考评的后续工作。考评结束后，应针对考评结果进行分析，寻找问题，并提供改进方案供员工参考，帮助员工改进绩效。同时，应合理地运用考评结果，将之充分用于报酬分配、职位变动、员工培训与开发、招聘与选拔等，发挥绩效管理对员工业绩和能力提升的激励作用。
绩效诊断与绩效改进。作为一种有效的管理手段，绩效管理提供的绝对不仅仅是一个奖罚手段，更重要的意义在于它能为企业提供一个促进工作改进和业绩提高的工具。所在在进行绩效考核时，不能停留在绩效考评资料的表面，而在于管理部门如何综合分析考核资料并将之作为绩效改进的一个切入点。管理者通过绩效考评发现问题，找出原因，并帮助员工出谋划策，与员工一起排除问题。
一个循环结束后，本轮绩效管理工作基本完成，这时应进行总结，制定下一轮绩效计划，进入下一个绩效管理循环。可以看出，绩效管理各环节的整合，使绩效管理成为了一个完整的系统。中小企业如能充分认识到各环节的作用，将各环节有效地整合在到一起，收到的管理效果将大不一样。
4.加强绩效管理系统配套建设
绩效管理系统不是一个孤立的管理系统，它的有效运行还需要中小企业加强配套建设，以得达到最佳的管理效果。
明确可运行的战略目标。绩效管理是一种企业执行力体系，是贯彻企业战略目标的重要手管理手段。绩效管理是围绕绩效目标来进行的，没有绩效目标没无从谈论绩效管理。许多中小企业推行绩效管理只是就事论事，仅对员工应负的职责进行管理，不能形成企业的合力，结果可能大家的绩效结果都很好，但却看不到企业进步的结果。要成功的绩效管理，中小企业必须加强战略管理，形成明确的、可运行的战略目标，并通过有效的绩效体系分解到每个员工身上，真正实现战略目标的全员管理。
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