1、绩效考核未成体系:
之所以说未成体系,是我们的绩效考核单纯的为了考核,而未上升至绩效管理的高度上来。我并没有参与公司最初的绩效建设,只是做过一些修订和完善。现在本部门人也不多,所以绩效这一块也没有专门的人来负责,可想而知这个工作是怎么做的。从根源上来说,老板心里未尝没有通过绩效考核控制薪酬的那个意思,所以其重视程度也是有限的。
改善优化:
首先,要让老板重视起来,要结合公司实际情况制订更完善的绩效方案,大刀阔斧的进行改革,在经理办公会议上,让老板来宣布这个事,然后我们才好着手进行。经过实地的工作调查与工作分析,在以前的绩效方案的基础上改进,在确定方案的过程中,可以让部门领导、员工代表一起参与进来,这个参与是从卡卡们那儿学来的办法,我觉得非常不错,只有让大家来参与这个绩效过程了,那么才能更好的实施起来,遇到的阻力也会少很多。
2、公司的战略经营目标不明:
我们的集团公司产业比较杂,目前这个行业进来的时间并不长,所以老板也存了边走边看的意思,并没有清晰的战略发展目标,所以年度计划往往流于形式,并没有多少有营养的内容。这样给考核也带来了一定的难度,毕竟我们并不算一个非常成熟的企业,体制还不完善。这样财务、销售、采购等工作没有一定的工作目标,连生产都是一阵忙一阵闲,这个考核工作就更难做了。
改善优化:
这个问题仍需老板和高层领导重视起来,有一个明确的战略经营目标,生产经营计划明确,年度总结计划工作落到实处,再进行季度和月度的分解。能量化的指标是越多越好的,不然考核的主观性太强,也就失了公平、公正。
3、考核指标主观性强:
这一点刚才也有提起,考核指标可以量化的指标少了,那么主观性会比较强,哪怕是360度考核,也只是单纯的成了人际关系的试验田。或者不愿意得罪人,或者来个平均分配,更有轮流坐庄的,各种混乱。
改善优化:
如果说前面二点需要公司层面的重视,那么这一点就需要HR部门的努力和与各部门的沟通配合了。要将考核指标尽可能的量化,不能一次量化的可以做二次量化,不能二次量化的也可以作工作分解,逐步落实到人,加强考核指标的客观性。考核指标做好了,考核机制也就做好了,那么绩效也就成功了一半。
4、后期跟踪辅导做的不够:
绩效结果出来后,后期的跟踪辅导工作做的太少了,缺少沟通。优秀员工绩效突然少了是什么原因?团队的绩效突然下降了是怎么回事?绩效方案有没有需要改进的地方?各种问题…
改善优化:
要改善这个问题,需要HR部门不断的做好沟通工作,与部门的沟通、与员工的沟通、考核前的沟通、考核后的沟通,了解各方面的情况,同时可以设立通道,比如公司论坛,比如HR信箱,让所有员工能畅所欲言,从大家的反馈中得到好的建议、提炼出好的方法。