某公司考核要求经理人员按季度对部门工作进行述职,考核目标由分管副总制定。财务部陈经理本季度多数工作均出色的完成,有应收费用因法务部门配合不到位,未能按要求及时回款。人力资源部按照财务副总的要求,陈经理的考核等级为C(既绩效工资要扣减)。陈经理认为本季度部门目标已达成,自己工作表现相当出色,季度绩效不应该评C。陈经理与财务副总沟通后,分管副总坚持要求评C。陈经理对考核结果不认可,并提出了考核申诉。陈经理与直属领导的矛盾,也越来越大。请结合本案例分析,绩效考核工作后,如何做好绩效沟通?
知识点:绩效沟通,是公司做绩效考核的重点。从绩效目标的设定,绩效辅导,绩效结果运用,绩效提升等绩效考核的全过程,沟通直接贯穿整个过程。特别是在工作目标设定的时候,应该是考核与被考核的双方共同参与。对于员工的不足,提出改进计划,也应该让员工确认不足。更为重要的是,在绩效考核的结果上,应让考核者与被考核者达成一致。
案例解析:本案例中,陈经理的季度考核过程中,最大的问题是缺乏绩效沟通,这个关键环节。在设定季度考核目标时,完全由分管副总确定,没有和陈经理沟通,导致陈经理对考核目标不清楚。同时,最终的考核结果,也没有和陈经理沟通,并最终引起陈经理对考核结果不认可。所以整个过程,对于绩效的沟通时很缺乏的。在绩效目标设定的时候,考核者应该和被考核者就考核的工作重点任务,工作目标,衡量标准达成一致。同时,在绩效考核过程中,考核者应做好被考核者的绩效辅导,确保考核目标能够达成。最后,对考核的结果进行沟通确认。明确工作的不足,制定并实施绩效的改进计划。这样就可避免大家的认识不一致。