【08月02日打卡总结】老板的支持度：在会议

作者梦游弈网 2013-08-02 09:22 370

内容来自 2013-08-02 打卡话题

通过前几天的讨论学习，相信大家对绩效体系建设有了更清晰的认识和理解，对照自身所在绩效体系建设现状，结合业内的成功经验，你是否有所收获呢，一起来思考解决吧，请问：
1、目前你公司的绩效体系建设存在哪些问题？
2、具体你会怎么来改善或优化？请详细分享你的解决方案。

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老板的支持度：在会议和口头上老板都是很支持的，可是在行为上老板总是开先例，开些影响绩效执行的特例。从而大大影响绩效制度的执行，是绩效制度落实不到位。eg：因为要高管登陆周报系统给予评分，有些高管不乐意，尤其是那些出不来成绩的高管，经常单独利用周报评分占用工作时间太多，影响工作为由，寻找特殊机会，由于老板性格和睦，总是会特批。这对绩效系统的执行力度大大影响。这个高管开特例，其他高管也效仿，借机寻找一些不派单的特例等等。是的公司的周报系统数据不完全。这对公司的周报派单和评分系统的数据库的完善和信息的完整性带来的影响非常之巨大。

高管对绩效体系的认知、接受度和理解度：高管对绩效的认知和理解度决定着绩效系统的执行，如果他们不理解，总认为绩效考核是人资部的事情，他们只是配合，真的是很难推行绩效系统。他们不正确的看待绩效系统导致他们喜欢找老板开先例，找各种缘由和借口应付，感觉人资部再找个绩效体系的金箍棒来箍扎他们，舒服他们，他们都喜欢自由。其实正确的理解是：绩效系统是帮助高管进行有效管理的一种工具，帮助发现问题，解决问题，提升员工技能，提升部门效益的工作，而不是人资部的职责。

公司的架构变动较主观，导致功能职责踢皮球现象：老板根据他的个人主观想法来设计公司架构，一些部门的功能职责老板想给谁就给谁，今年给这个，完成不了，也不追责，明年就修改架构给那个。eg：绩效考核工作吧，前年开始老板招聘了一个熟人朋友，任命高级经理，特设企业管理部，负责其推行绩效考核，推行了一年没啥成效，老板即可就改架构图给了人资部；我公司有个文控与翻译部，之前在运作部下面，后因财务部门的老大经常以管控费用为由，投诉该部门，后来就将整个部门放在了后勤管理部内；公司的品牌推广部也是一会在商务部下面，一会在行政部下面，一会在项目部下面。改动频繁，有的功能刚起步，一年成效还没呈现就变动了，有的半年就变动一次，给公司绩效考核对部门绩效这快影响较大。架构调整时期，各部门老大们开始想方法，开始踢皮球，将一些难完成的工作踢出去。

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