1、情理法思维,人情至上:我们总说对事不对人,而事实上,在中国的人情社会的现实下,我们习惯于漠视规则,习惯于钻空子,考核总因为“人情”因素而举步维艰,不断走形,沦为鸡肋。
2、圈子文化,山头思维:维系自己人,都是打工的,低头不见抬头见,何必搞得不愉快…严于律人,宽以待己…
3、管理政治化,人治思维:喜欢搞公司政治,而非公司正常管理,用政治手段代替常规管理方式。必须听我的,而非规则,顺我者昌逆我者亡。
考核关系到员工切身利益,是胡萝卜,更是大棒,管理者鼓吹胡萝卜,员工认为是大棒,双方的管理者与被管理者的关系更为突出,而非利益共同体。
考核是加减法并用,更多的企业喜欢做减法。不管怎么做,总能引起不满,不患寡而患不均。而做到公平几乎不可能,作用就大打折扣。当然公平只是相对的。因此我们需要抓住核心团队。
因此:
1、改良绩效考核的土壤就非常重要,塑造适合的文化。
2、打造职业化的管理团队。
回到具体问题,我们公司考核员工,而没考核管理者。老板习惯模糊管理,不习惯直接表露看法,总喜欢绕,
怕直接考核影响积极性。结果考核断层,员工完成的似乎不错,而公司不乐观,老板发火,要把奖金停了,想让到嘴的肥肉吐出来,谈何容易。其实还有很多问题,再交流....
解决这个问题:既然不愿频繁评价,就拉长,年度一次,但平时计划管理要到位。员工业绩与部门、公司挂钩,层层传递压力。月度/季度部门评价结果作为年度评价的一部分。