推荐自悟绩效管理

作者 J王123 2013-08-30 18:08 1161

我在我们单位从事人力资源工作已经1年多了，所在企业规模不大，所以人力资源各个模块都会有涉及，但是我工作的重点在于招聘与绩效管理。今天的主题是绩效管理是把双刃剑。

去年10月份，我们公司就启动了下一年度也就是2013年的绩效管理方案项目。方案流程还算合理。从岗位分析、梳理组织结构、优化业务流程、提取绩效指标、确定考核方式及各种表单。制定方案的过程，我们都有与各个部门的负责人和一些骨干员工有较为充分的沟通。方案制定完以后，总经理审核通过以后，需要进行绩效宣贯和辅导，在这一环节，我们所投入的时间明显不多，所以效果就不理想了。按照绩效管理的环节，除了绩效方案制定、绩效宣贯和辅导、绩效考核之外，还需绩效面谈和绩效改进，在日后的实践过程中，绩效面谈和绩效改进这一块就忽略了，或许部门负责人在日常工作中也会对员工进行辅导，但是并没有形成制度和习惯，随意性很大。当然，我们在绩效考核这一环节也有做得比较好的地方，销售部门每周基本上都能按时上交周工作计划，等到月底的时候也会主动将本月的验证资料交齐。另外一点做得比较好的地方就是每月8号之前都会召开绩效考核会议，所有部门领导都要参加，对各个部门的员工再做一次评定，最终确定绩效考核分数，这个会议也成了部门领导沟通交流工作的一个渠道。

其实，在绩效方案确定以后，绩效方案仍有不少问题，具体集中在：1、仓库仓管员、理货员的考核方式。为避免出现这类岗位绩效考核普遍较好的现象，我们采用了强制分布的方式，主要是由于这类岗位量化考核指标较少且容易达到，所以我们根据仓管员的工作内容，又编写了岗位日常行为考核准则。鉴于平常对于仓管员的考核难以做到量化、有效，同时也是考虑到物流经理的管理水平的问题，所以我们就采用了强制分布。2、KPI的设置。我发现有些岗位的kpi纯粹是为了设置而设置，并没有多大的实际意义。3、在做绩效方案之前，高层没有明确企业愿景和公司战略，也没有分析自身的竞争优势。没有做的后果是我们所设置的指标没有内在的关联性，很容易出现战略稀释的现象。我认为明确的战略和愿景以及了解自身的竞争优势是非常重要的，这也是做好绩效管理的基础。孙子云：“上下同欲者胜”，也就是说上和下只有想着同一个目标，力往同一处使，才能够胜利，这里所说的“目标”和“力”就是愿景和战略。

绩效管理的初衷是提高员工工作能力，改善组织绩效。但是从执行的结果看，似乎并没有对组织绩效有多大的提升。我们缺少了绩效面谈和绩效改进。要做好绩效管理，拥有高层的支持、专业的人力资源部是前提，明确的战略和愿景以及了解自身优势是基础。

估计在十月份我们对明年的绩效方案又要启动了，根据一年的执行情况看，我们明年的改进重点在于绩效面谈和绩效改进，以及关键流程优化。中小企业对于外部环境的把控很弱，很难从外部获取准确的市场信息，导致我们制定战略难以适用企业发展，这也是中小企业无奈。即使大BOSS心中有战略目标，但是他好像“羞于表达”，不愿意和他的员工们讲战略，聊愿景。

坐在这办公室里已经1年多了，有时候闲下来我会思考这样的问题，为什么其他部门的同事老是觉得人力资源部的人很空闲？为什么他们老是觉得我们是没事找事，吃饱了撑着，形式多、务实少？不知给位卡卡们的单位里是否有同样的现象。我以为，出现这种情况可能有以下几种原因：1、部门性质。我们属于服务部门，忙闲不均匀。2、人力配置少。例如我们企业就配置了一名人事助理，一名经理做人力资源工作，人少了，做的事就比较杂了，导致“博而不精”。3、我们专业水平不够、沟通能力差。如果我们自己做得不专业，沟通能力差，自然人家不会高看我们。不知各位卡卡们是怎么认为呢？

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2024-09-25 11:58

全部评论(3) 我参与的评论

3楼 zzj1990

我曾经做过仓储管理,职位就是仓库管理员.因为库区大,种类多,所以,具体划分库区到个人身上,只是一时,因为久而久之,会影响到个人的工作效率,就是这个地方不归我管,要你有事就直接去找那个管理员,而且会不熟悉别人的库区,更涉及到盘点等日常工作,还要考虑到有人休息,然后这个东西就没了.其实想想,这个确实是个方法,责任确认到人,就是每天的盘点表,分下去再在自己的盘点表上签字.
更别提接下来的计划了,还改进,人力资源部门的人了解这其中的工作吗,NO,具体的都是主管进行划分,主管是物流主管.
另外这个KPI很坑爹,因为这个东西定的是死的,而事情是发展的,根据生产及其他环境的改变,包括一些人为因素,而达不到这个要求的KPI的时候,就是做假的时候了.

2013-08-31 11:55:45 回复赞(0)