​建立云式奖金体系

建立云式奖金体系“现有大多数企业采用的薪酬管理体系都是以员工在企业内的固定角色为假设前提的，是一种‘固化构架’，其依靠完成角色规定的动作获得奖金或绩效工资，但员工在此之外对于岗位甚至战略的贡献无法得到回报。所以，如何打破这种‘固化构架’，建立一种抛开角色，辐射全员的奖金体系才应该是我们的关键。而要达到这个效果，我们需要的不是丰富服务标准，这样只会加固原有的‘固化构架’，你们应该让这种体系变成灵动的‘云’，能够根据组织按战略确定的规则向不同的员工输送激励资源……”

最近常常听人说起“云计算”，大家通常以为这只是IT行业的东西。但“云”实际上是一种网络构架，任何两个点上的资源可以发生联系，不同于传统网络的是，在“云计算法则”的引导下，这些资源可以被引向任何地方，这些正是齐煌集团的薪酬体系需要达到的形态。开始按照此方法进行“云式薪酬体系”的打造。首先，我们组织战略相关部门组成服务战略委员会，并由委员会对齐煌集团的服务业务战略进行分解，勾勒出员工几类典型的“战略式服务行为集”，这些行为能够推广企业的服务理念和价值观，以前，那些标准流程以外创造顾客“惊喜”的行为都能够被纳入。这样的操作就形成了新的“柔性构架”，打破原有薪酬体系“固化构架”的基础。其次，委员会为了最大程度了解员工工作中的优异表现，集团要在公司网站上开通一个名为“寻找感动齐煌人”，类似微博的沟通平台模块。员工们每人都有一个账号，都可以提名在工作中看到的“感动齐煌人”和他们的事迹——“齐煌感动”。“齐煌感动”只是被粗略勾勒为几类“战略式服务行为集”，没有具体所指。当然，顾客也可能登陆这个网站并提名为他们提供优质服务的“感动齐煌人”和“齐煌感动”，但必须留下实名和联系方式（为了确保真实），提名成功即可获得公司餐劵等小礼物。多次提名后，一个“感动齐煌人”的名下可能又多个“齐煌感动”。对“感动齐煌人”的评价来自两个部分：其一，每位员工可以对被提名的“感动齐煌人”进行支持（每个人都被限定了投票次数）；其二，一些领取了“常顾客卡”的顾客可同样有投票支持的资格，当然投票会也会有小礼物作为回报。值得一提的是，投票者只能对“齐煌感动”进行投票，但这些票会汇总到“感动齐煌人”名下。“感动齐煌人”的支持量被用于评选出一些个性化的奖项，如“闪耀之星”、“36度服务”、“背后的英雄”、“酷创意”等，奖项有一定的传统但又不固定，完全根据“感动齐煌人”的“齐煌感动”来标签。这里，内外两部分的评价就成为了实际上的“云计算法则”。

最后，采用方法挖掘内部的“激励资源”。货币更多的是一种保健因素，不会让人不满意，但单纯作为“物质”，激励效果有限。所以，“货币奖金”应该有，但除此之外，应该合理使用“非货币奖励”。过3个月，齐煌集团召开盛大的颁奖仪式。和其他高管被邀请亲自给几十名获奖者颁奖，并与每个人合影。每个获奖者都获得了一个印有姓名和奖项名称的精美小奖章。更重要的是，获奖者获得了一个“套现资格”，可以选择将支持量当期套现，兑换成现金、度假、培训机会、公司劵、购物卡等，未使用的支持量，可以累计至下次。累积的支持量除了可以用于下次套现上述奖励，还有两类重要意义。6个季度内支持量达到一定累积，员工可以申请职位进阶（需要通过内部审核），或者要求调整薪酬带宽（不需审核）；12个季度内支持量达到一定累积，员工可以申请一定量的虚拟股权，这种虚拟股权能够分红，但不能参与决策，有效期也为12个季度，没有实际的所有权。值得注意的是，这种冲击职位进阶、薪酬带宽调整和虚拟股权的行为也是存在一定风险的，如果在规定周期内支持量没有累计到相应额度，或者累计到了相应额度，但没有在其后一期获奖取得“套现资格”，现有支持量将自动折半进入下一个周期。

感动齐煌人和与高管们的合影要第一时间刊登在公司的内网和内刊上，再往后，获奖者得到一个写有高管们鼓励和签名的水晶相框，相框周围是公司的logo……把所有的“激励资源”，包括董事长，都作为“非货币奖励”上传到云上。值得一提的是，由于每个奖项都是根据“感动齐煌人”的事迹来设置，获奖者们因为企业认可了自己的价值而深受鼓舞。

奇迹出现了，这些楷模们仿佛让员工们明白了公司究竟需要什么，而设置的一系列奖励也充满诱惑。于是，齐煌集团的员工们仿佛“打了鸡血”，服务质量稳步提升，顾客常常到网站上留言称赞，甚至当地媒体也慕名报道“齐煌式服务”。最开始，大家还以为搞这些花架子是买个热闹，说到虚拟股权他还有些不情愿，现在，看着业绩一天天回暖，……

云式薪酬的逻辑

齐煌集团改革后所采用的是一种“云式薪酬”的模式。

传统的薪酬体系中，无论是基于能力、岗位和责任支付的基本工资，还是基于“普惠制”支付的福利，或是基于“标准化流程”下的奖金或绩效工资，都是一种基于岗位角色进行支付的“固化构架”。在企业所处市场环境比较稳定，业务战略偏向低成本的前提下，更需要的是根据战略目标向下分解岗位任务，这样“固化的”薪酬体系显然是适应的。但是，当企业所处市场环境比较复杂，业务战略偏向差异化时，更需要地就是保持一种“战略柔性”，根据市场的需求创造性地提供产品。而这，就需要薪酬体系也能够保持“柔性”，并形成对于员工“战略行为”的引导。齐煌集团的市场份额下降，实际上就是周边竞争者太多，无形中提高了顾客对于这个行业服务水平的期待，这就需要其一线服务人员超越标准流程，做一些创造性的工作，以形成品牌的差异化价值。这显然需要“柔性”的薪酬体系来充当新引擎！

薪酬体系中，奖金或绩效工资是最能承接这一激励任务的。其发放逻辑也很简单，无非是你干事，我给钱，你为公司奉献10元，我按照劳动力的市场价格给你5元，甚至还可以给得更高，加大激励强度。这样的情况下，自然是雇主与雇员的双赢。但是，问题的关键往往就在于员工干的事情不能完全用货币来显化，我作为一线服务人员，进行了一次优质的服务，你能说我创造了多少钱的价值呢？稻盛和夫的‘阿米巴模式’使用‘单位时间核算’，引入外部市场的定价，解决了这个问题，但这种核算定价更多地是凭借员工的良心，神奇之处在于他们的文化。大多企业因为行业的特点和自己文化的弱点做不到，于是就采用了传统的绩效考核，即打造一个内部市场，自行为员工的业绩定价。由于这种定价的出发点依然是基于员工的岗位角色，仍然是导向了员工的“标准化行为”，而非柔性的“战略行为”，其弊端是毫无疑问的。甚至，在齐煌集团实施绩效考核时还引起了员工的逆反心理。

实施的“云式薪酬”是这一悖论的解决之道。首先，其没有为员工的行为预设标准，而是通过将企业的“服务业务战略”分解为员工的“个人行为”，勾勒了几个“行为集”，这实际上就鼓励了员工打破常规，用自己的服务为顾客创造惊喜。换句话说，在一线服务人员的队伍中，已经在一定程度上形成了一朵“人力资源云”（至此，员工可以跨越岗位的边界行为和协作）。

其次，他们把这些企业期待出现的“战略行为”放到一个“感动齐煌人”的“大筐”中，并通过网络平台进行向内部员工和外部顾客进行收集。至此，“战略行为”取代“服务标准”成为了考核的标尺，“服务标准”是固定和相对静态的，但这种对于“战略行为”的收集是不设限制且完全动态的。更妙的一点是，他们用员工和常顾客对这些行为支持来为“感动齐煌人”的贡献进行定价，事实上，这种定价远比内部某机构或少数人的评比（如服务战略委员会）来得精确。这是一类分配资源的高效“云计算法则”。

光是这点还不够，为了让员工能够自主选择激励内容，齐煌集团将支持量当做“虚拟货币”来使用，而不像是有的企业发一大堆奖状、奖章和奖杯，最大程度让员工感受到了公司的诚意。这样做的意义还在于，没有获奖的人的支持量也有意义，并且他们会始终有个努力的劲头，因为只有在获奖以后才能“套现”自己的支持量。这样一来，“云式薪酬”就辐射了所有的一线服务人员。这是另一类分配资源的高效“云计算法则”。

最后，主导把“货币奖金”和“非货币奖励”引导了奖金体系中，形成了一朵“薪酬云”。通过为最具贡献的“感动齐煌人”颁发极具个性的各类奖项，并将“薪酬云”上的两类激励资源向“人力资源云”进行导向，奖励带来“齐煌感动”，实施战略式服务行为的员工，这样就实现了柔性的激励，而且对于其他员工也具有极强的示范效应。另外，大量引入“非货币激励”还有效地控制了激励成本。

至此，我们得以窥探齐煌集团的“云式薪酬”的全貌。一边是员工柔性行动与协作的“人力资源云”，另一边是集合了各类激励资源的“薪酬云”，连接两者的是两类分配资源的“云计算法则”。内部员工和常顾客的评价作为第一类“云计算法则”，是将“人力资源云”引向“薪酬云”的门槛；获奖者通过虚拟货币自由选择作为第二类“云计算法则”，是把“人力资源云”引向“薪酬云”中具体“云朵（奖励）”的导向！

介绍了以“人”为中心的“智慧群落”和以“事”为中心的“维基平台”这两种人力资源云转型的现象。在智慧群落中，员工能够通过协作自动获得激励，因为，在那个生态中，其他人的关注和认同本身就是一种激励。而在“维基平台”的中，员工通过维基协作能够从引入的外部市场激励中获得直接的市场化收益。所以，这两类现象对于薪酬体系的“柔性需求”是不足的。但是，我们应该清醒地认识到，在大多数企业中，物质化的激励资源不仅是员工的一种实际获益，也是一种组织认同的符号。尤其在企业难以生成人际认同的激励和难以引入市场激励时，柔性薪酬体系的缺乏可能是致命的。因此，我们在组建两类“人力资源云”的同时也应该组建“薪酬云”，并将其作为催动战略的新引擎！