推荐绩效考核是一面照妖镜

作者柒彩云朵更新于：2013-09-02 08:52 1312

这次实施绩效考核是集团公司的第一次尝试，据说从去年七月份开始着手，因为种种原因没有推行起来。也就有了后来我到这家公司（简称为公司M）。

先简单介绍一下，M是一家零售行业的集团公司，以百货和美食为依托，业态比较丰富，但是管理的水平属于初级。这是源于公司老总在创业之初，有一批死忠跟随者，随着公司的不断发展壮大，这最早的一批跟随者，就成了各个部门的头或者各个分公司的头，混的差一点的也已升到副总级别。这一点是企业的优势也是劣势。因为衷心而一路职位高升的企业不在少数，当然，忠心是值得赞扬的，但是如果以此作为晋升的唯一手段，那么公司的管理就会陷入困境。

管理的水平、风格、个人的脾气秉性直接决定了一个人对待事物，处理事情的风格。我之前因为对各公司的负责人缺乏了解，应该是极度缺乏了解，所以我处理方式是通过考核的配合度和考核的水平来判定他们的风格，但是这次师傅来给我系统的讲了绩效考核之后，我才明白风格不是做事之后的断定，而是你在做事之前就要对相关负责人的管理风格通过调查了解后，根据人性有个大体判断，然后再和他沟通，再看他做事，去感、去想、去悟，说白了，就是一个印证的过程，这样慢慢的可以提高看人、识人的水平。这也和我们HRD跟我说的思路一样（英雄所见略同）。

比如这次的绩效考核，只要是总经理在考核中起了主导地位的，制定出来的目标就极近规范，考核的结果也公平客观，关注数据来源，关注考核跟进，相对突出。一看就是一个懂得管理的主，相反，不懂管理的领导，制定目标本身就是一个困难户，需要不断的辅导支持，培训培训再培训似乎还似懂非懂，而技术型的又因为非技术语言的目标制定而卡克，这个时候我能做的就是不断地跟进跟进和辅导辅导，感觉特别吃力。我常常在想，既不懂管理又不懂技术的领导，在市场经济时代，管理已经不断精细化的今天，凭什么立足？凭什么带领公司向前走？更别提创新了。其实这个问题回归本源，就是错误的用人理念导致的，劳苦功高的大臣纷纷占据要位，偏偏又实行的是人才内部提拔，高层拒绝空降的用人理念，难免就让员工觉得能力并不重要，只要你对企业忠诚，稳定性好，都会随着时间的流逝被慢慢提拔，那还锻炼能力做什么？这样的用人理念优秀的人才得不到重用会流失，混得比较好最后能够留下来晋升的除了个别精英大部分都是老好人。回归主题，绩效考核作为企业走向精细化管理的最重要的管理手段，就是一把双刃剑，虽然它能够像照妖镜一样照出各层管理者水平的参差不齐，但是照妖镜的目的不仅仅限于找出妖精。

此次绩效管理因为本人能力水平有限，也存在很多问题，第一是应用开发阶段考评者的绩效管理能力未能得到完全开发，培训力度不够（培训内容应根据管理者的水平而定，未做实地调查，培训课程太过复杂，没考虑听课者的接受水平）；第二是培训课程仅限于部门经理级以上员工参加，未进行全员培训，导致传达力度不够，进而导致一线员工对绩效考核的误解；第三是考核过程中的考核方式选择以目标管理为主，指标制定过程中存在主观性，部门之间的难易差别太大，打分的严格程度也跟部门负责人的管理风格和管理水平有关，有失客观；第四是基础绩效占比太多，师傅说中国是个人情社会，定量指标都存在作弊嫌疑，更何况是定性指标，。

当然，企业的管理问题是多种多样的，单单指望绩效管理能解决所有问题是不现实的，绩效管理本身也需要其它管理基础提供一个平台（这里指组织架构、岗位说明书、管理流程等）。因此，企业应注重均衡发展，将各种管理手段有机结合起来，方能起到良好效果。

绩效管理是市场竞争条件下催生的产物，是企业走向精细化管理的必经之路。尽管四大考核方式优劣共存，本身并不完美，但却值得去尝试。而我要做的就是根据企业的特点找到、甚至创造适合它生存的土壤。

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2024-09-25 11:58

全部评论(3) 我参与的评论

3楼问题多多的hr

非常好！在很多企业也存在这样的状况，我们必须摸清管理者的风格，做事才能顺利一些

2013-11-18 08:57:02 回复赞(0)

2楼周末中

这篇文章说得我很有体会，老板即老总，老总把自己放在了最高职业经理人的位置，公司拥有一批创业之初的老员工，而这批老员工基本成了各部门的管理人员，管理经验欠缺，老总遇事喜欢相继召唤各部门管理人员问意见与建议，不管职位再高，员工还是员工，始终会站在自己角度思考问题，给出的建议也就与管理无关，纯属个人意愿，最后管理不成管理，而站在专业角度给出建议的话，老板往往坚持自己的想法，这样的公司待久了感觉人的意志被消磨了，经验值退后了

2013-09-06 20:52:54 回复赞(0)