我公司这几年经历过的几种绩效体系模式,总结了一下,觉得基本的问题有以下几点:
1. 绩效与战略方向的结合存在不足
我司连组织的战略方向都没有,今天不知道明天会发生什么事情,然后要求推行绩效考核。所以我们在设置绩效指标时往往流于形式,大家都挑选有利于自己的指标来考核,仅仅停留在口号上并未将企业的各项工作与之有效的结合,所进行的绩效考核有的是拿来主义生搬硬套、有的是过于简单流于形式。
2.绩效推行前的宣传动员不足,大家都很有很强的抵触
我们都是因为老板一句话就开始推行绩效,连最基本的宣传动员都没有。因为对绩效考核的宣传动员和培训力度不够,所以大家对绩效的认识度停留在绩效考核就是用来扣工资的,这与我们的初衷——帮助大家提高工作能力和工作效率相违背了,所以一提起绩效考核大家都满脸愤慨的表情。
3.绩效机制不激励,让员工失去信心
机制没有激励作用的,在员工入职的时候告诉员工工资是多少,然后入职以后才发现,这个工资其实被拆分成好多项目,其中绩效一块可能会占工资总额的30-40%,而且最后还会发现更悲催的是,你累死累活工资永远不会超过入职时告诉你的,但是你不拼命干活,一个不小心错了,那么不好意思了,你这个月的工资真要被扣了,有时候还不是扣一点点。导致许多员工都是因为工资没有达到入职时的要求而走人。
现提我个人的看法:
1.向领导宣导绩效考核与组织战略目标之间的关系。其实这之间的关系就是一个目标管理。
2.说服高领导来主持动员大会。动员大会的主要与会成员其实还是各个部门的主管,主要向大家解释推行绩效考核的目的,是改善工作业绩和提升员工能力,自下而上地达成公司的经营目标,而不是为了扣大家的工资。并把带有正激励的绩效考核制度公布,然后各个部门之间的配合需要明确安排。有必要的话,还要向全体人员提供绩效方面的相关培训。
3.规范管理平台,绩效考核要求公平、公正、有效性。
4.建立有效的绩效激励。我们在建立绩效考核机制时,绩效奖金应该是一个可浮动的,让员工有希望的,而不是像我在问题点中提到的,只有下调没有上浮。