估结论的运用

作者慧恩 2013-09-01 22:39 590

三种评估结论的运用

　　如何对待考评"优秀"者

　　面对越优秀的人才越要冷静对待，跟他面谈也好，心里测评也好，本着对公司负责任的原则，一定是在他真正具备管理才能的时候才能提升他。

　　如何对待考评"满意"者

　　考评为"满意"的员工，至少占总人数的一半，他们都是表现平平，可以达标。

　　如何对待考评"满意"者？可以升职、加薪、表扬等，全都可以。当企业处于特别缺乏人才的情况下，或者处于突飞猛进的情况下，在管理职位上缺人，在技术专家方面缺少人才，可以从这批满意的人中，抽出几个直接提升到经理、技术专家的职位。但是要注意把他提升后，要给他安排个教练带着，如：老经理带着他，或者是很有专长的技术人才带着他，可能叫"关照"。有这个导师制度才能保证提升上来的人能健康地接着往上走，否则真的就是一场恶梦。我们通常有这种说法，一个善意的提升，可能扼杀了一个很好的工程师，却得到了一个非常糟糕的经理。有没有道理？你都扼杀了，你公司也成长不了，是因为你的一个好心好意的提升造成的。

　　如何对待考评"不满意"者

　　对待考评不满意的员工有以下几种方法：

　　降薪、扣奖金、降职、轮换到别的岗位上去，还有离职等几种处理方法。

　　如果员工今年考评5分里只得了1分，能不能直接第二天就让他走人呢？

　　其实，如果真的得了1分，第二天就辞退员工，从法律角度上讲，这个员工可以马上就申请仲裁，去告这个企业，因为企业这样对待人是不公平的。《劳动法》规定，如果这个员工，他申请仲裁，仲裁委员会到这个公司来会问很多问题，这个员工的成绩不好，公司给他培训了没有？他成绩不好有没有内在的原因？是不是时间不够、人手不够、金钱不够，这些你都给他配备齐了没有，如果不配备齐，不能让员工走，他还得回去。仲裁结果十有******是你企业要输的，因为你没有给予员工后续的帮助。所以，对待成绩不佳者有一个流程，只有把这个流程都走完了以后，你才可以辞退员工：

　　第一步，确定存在的问题并达成共识。这里头的关键词是达到共识。他考评得1分，我们俩要谈今年的问题在哪儿，你承不承认，如果不承认，还得跟他谈，说出企业的证据，如不承认还要谈，一直到他承认了为止。

　　第二步，要确定问题产生的原因是什么。比方说原因，可能是人手不够，可能是他学习新知识的能力太差，也可能是他家里这阵子正好出了点什么事，得把这个原因找出来，这是第二步。

　　第三步，找着原因，需要确定采取的行动，后面是关键，并达到共识。确定要采取的行动，并达到共识，是说如果时间不够，给你多一点时间，或者认为你就是工作能力不行，要给你培训，或者给你换个岗位，你同意不同意，最后达到共识，这是一个关键。

　　第四步，为下一步行动提供必要的资源。如果你确定出这个绩效不好是因为时间不够，你给他时间；人手不够，想办法配备人手；金钱不够，看看是不是那个项目的资金不够，有没有办法弥补；能力不够，有没有办法再给他一定的培训。这就是为他的行动提供必要的资源。

　　第五步，是在他工作的过程中，要监督并且给予及时的反馈，即30秒的反馈。反馈后，对待绩效不佳的人，辞退降薪是不会引起仲裁的。

　　《劳动法》的制订让我们越来越多地意识到这一点，就是对员工做到仁至义尽后，才可以辞退员工。

　　图：对待成绩不佳者的流程

　　绩效管理的过程不是设计表格的过程，而是培训人的管理技巧的过程。实施绩效考评使人们意识到，绩效考评实施成功与否，关键的一点在于绩效考评的结果如何应用，很多绩效考评的实施未能成功，其原因也是没有处理好绩效考评结果应用的问题。

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2024-09-25 11:58

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