【08月02日打卡总结】1.我公司的绩效体系

作者圆圆贝 2013-08-02 15:58 389

内容来自 2013-08-02 打卡话题

通过前几天的讨论学习，相信大家对绩效体系建设有了更清晰的认识和理解，对照自身所在绩效体系建设现状，结合业内的成功经验，你是否有所收获呢，一起来思考解决吧，请问：
1、目前你公司的绩效体系建设存在哪些问题？
2、具体你会怎么来改善或优化？请详细分享你的解决方案。

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1.我公司的绩效体系建设存在的问题归纳如下：

老板的支持度：在会议和口头上老板都是很支持的，可是在行为上老板总是开先例，开些影响绩效执行的特例。从而大大影响绩效制度的执行，是绩效制度落实不到位。eg：因为要高管登陆周报系统给予评分，有些高管不乐意，尤其是那些出不来成绩的高管，经常单独利用周报评分占用工作时间太多，影响工作为由，寻找特殊机会，由于老板性格和睦，总是会特批。这对绩效系统的执行力度大大影响。这个高管开特例，其他高管也效仿，借机寻找一些不派单的特例等等。是的公司的周报系统数据不完全。这对公司的周报派单和评分系统的数据库的完善和信息的完整性带来的影响非常之巨大。高管对绩效体系的认知、接受度和理解度：高管对绩效的认知和理解度决定着绩效系统的执行，如果他们不理解，总认为绩效考核是人资部的事情，他们只是配合，真的是很难推行绩效系统。他们不正确的看待绩效系统导致他们喜欢找老板开先例，找各种缘由和借口应付，感觉人资部再找个绩效体系的金箍棒来箍扎他们，舒服他们，他们都喜欢自由。其实正确的理解是：绩效系统是帮助高管进行有效管理的一种工具，帮助发现问题，解决问题，提升员工技能，提升部门效益的工作，而不是人资部的职责。公司的架构变动较主观，导致功能职责踢皮球现象：老板根据他的个人主观想法来设计公司架构，一些部门的功能职责老板想给谁就给谁，今年给这个，完成不了，也不追责，明年就修改架构给那个。eg：绩效考核工作吧，前年开始老板招聘了一个熟人朋友，任命高级经理，特设企业管理部，负责其推行绩效考核，推行了一年没啥成效，老板即可就改架构图给了人资部；我公司有个文控与翻译部，之前在运作部下面，后因财务部门的老大经常以管控费用为由，投诉该部门，后来就将整个部门放在了后勤管理部内；公司的品牌推广部也是一会在商务部下面，一会在行政部下面，一会在项目部下面。改动频繁，有的功能刚起步，一年成效还没呈现就变动了，有的半年就变动一次，给公司绩效考核对部门绩效这快影响较大。架构调整时期，各部门老大们开始想方法，开始踢皮球，将一些难完成的工作踢出去。

公司目标分解到部门目标难度很大：由于公司处于转型期，很多项目都是新的，需要摸索，所以公司定的目标有时候较难分解到部门，或是部门功能经常变动，目标也在不停的变动。有时候分解到部门的目标也都是模糊的。员工目标与公司目标的衔接关联度不大，项目奖金目前跟绩效考核系统还不是一起体系。入职前打卡所说。公司由于分开四地办公，所以执行跟进沟通反馈过程有些难度，不如在一个办公地点来的直接有效，有时候需要多次的视频、电话、邮件和会议沟通。2.我的解决方案，基本就是调整好心态，不停的沟通，多渠道有技巧有方法的沟通和执行。

先要跟老板沟通，达成共识，将近期的一些问题反馈出来，将问题的严重性重点描述，并提出三种解决建议给老板选择，以后当老板遇到开先例的请求时，不要直接回复，说跟相关部门了解情况后再决定加大与高管沟通的力度，让他们真正的了解绩效考核的目标和用途，以及需要配合之处，另还给高管的秘书和其身边的得力员工搞好关系，让他们真正了解绩效考核体系，通过他们来引导和提醒高管去理解并执行。组织架构稳定，这方面需要时间让老板慢慢接受，是长久战，需要通过一些实例和成效让老板慢慢改变并接收。同时要跟总裁办密切沟通，获取他们的认可，这样慢慢影响老板会更有力些。先将公司目标分解到部门目标，部门的绩效考核做到位，落到实处，等公司转型稳定后，所以的流程和制度都清晰后，在慢慢落实到个人目标跟公司目标的关联度。加大对各地HR的培训力度，让他们去跟进各办事处各部门的沟通和协调工作。

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