最近的打卡分享总是断断续续，这个月的主题也是越来越细化，越来越专业。看到今天的主题，总想起昨天的主题，昨天写过程遇到的阻力，其实为什么会有那么多阻力，个人觉得这也是我们绩效体系建设过程的问题，就是因为那么多问题没有处理，让大家的利益收到了冲击了，所以大家不喜欢推行这个东西也正常，也使得往往很多企业推行到绩效到最后都流于形式。个人回忆这几年经历过的几种绩效体系模式，总结了一下，觉得基本的问题有以下几点：
1. 绩效与战略方向的结合存在不足
很多中小企业连组织的战略方向都没有，今天不知道明天会发生什么事情，然后要求推行绩效考核。没有组织的战略目标，何来的目标分解，何来的目标管理？所以我们在设置绩效指标时往往流于形式，大家都挑选有利于自己的指标来考核。而有些企业虽然有自己的目标战略，但仅仅停留在口号上并未将企业的各项工作与之有效的结合，所进行的绩效考核有的是拿来主义生搬硬套、有的是过于简单流于形式。
2．绩效推行前期的宣传动员不足，让大家都很抵触
有很多企业，只是因为老板一句话就开始推行绩效，连最基本的宣传动员都没有。因为对绩效考核的宣传动员和培训力度不够，所以大家对绩效的认知度停留在，绩效考核就是用来扣工资的，这与我们设置绩效考核的初衷——帮助大家提高工作能力和工作效率相悖而行了，所以一提起绩效考核大家都满脸愤慨的表情。
3.管理平台不规范，导致指标制定及过程不符实际
管理平台不规范包含工作职责不清晰、流程运行不畅、规范执行力不足，由这不规范的管理平台导致指标制定不符合现实，执行过程失去效用。曾碰到这样一个企业，所有人员都没有职责说明书，所有的工作都是按照上级安排的，也没有任何关于事务流程的文件甚至没有看到过所谓的规章制度，然后就要求执行绩效考核。最先的绩效考核是一刀切的，后来变成由某几个高层制定几个指标，每个部门抽一个人员，每周抽几次来个行为观察式的绩效考核。可最后演变成每个部门的互相攻击，谁也见不得谁好。如此大家也可以想象到的结果如何了。。。。。。
4.绩效机制不激励，让员工失去信心
机制没有激励作用的，其实昨天好多人都有提到这点。目前是很多企业在员工入职的时候告诉员工工资是多少，然后入职以后才发现，这个工资其实被拆分成好多项目，其中绩效一块可能会占工资总额的30-40%，而且最后还会发现更悲催的是，你累死累活工资永远不会超过入职时告诉你的，但是你不拼命干活，一个不小心错了，那么不好意思了，你这个月的工资真要被扣了，有时候还不是扣一点点。曾经公司有一个品管员，因为请了一周假，绩效被降为二等的，一等的绩效工资和二等的差距是三四百块钱，另外他的请假工资还要继续被扣，发完工资，他一个礼拜都不说话，后来慢慢的开始消极怠工了，经常隔三差五的请假，最后的最后就是他离职了。
5.沟通机制不流畅：结果反馈机制缺乏、过程沟通机制缺乏
个人觉得这个沟通机制贯穿了整个体系建设的过程，绩效考核结果出来后，肯定没有百分之百满意度的，那么我们提供了有效的反馈渠道了吗？另外考核结果出来后，结果不理想的员工，我们有进行结果辅导分析和协助改进么？很多公司都没有这些机制，所以日日月月的重复，到最后员工只有失望，更加觉得绩效其实就是用来扣大家工资的，并没有给大家带来所谓的提升工作能力提升工作继续，更没有提升大家的“荷包”。于是恶性循环开始。。。。。。
说完问题点，我们一起来探讨如何针对这些问题来进行改善，先提我个人的看法：
1．向高层领导宣导绩效考核与组织战略目标之间的关系。其实这之间的关系就是一个目标管理。列举一个最简单的例子：公司有研发部门、生产部门、销售部门、财务部门、人事行政部门、计划部门、采购部门、品质部门。在公司战略目标明确的情况下，比如年度公司总的经营目标营业额要达到N万元，那么开始讨论销售部门的年度销售额为多少，生产部门要生产多少产品，人事行政部门要招多少人、做多少培训、后勤如何准备、品质管控程度、采购内容盘点等等形成一个闭合的循环，每个部门之间都存在交叉的关系。这样的分配之后大家相对心中更明白，我的目标在哪里，我该如何分配。本来想要画图解释的，由于时间关系，直接用文字表述了。
2．说服高层领导来主持动员大会。动员大会的主要与会成员其实还是各个部门的主管，主要向大家解释推行绩效考核的目的，是改善工作业绩和提升员工能力，自下而上地达成公司的经营目标，而不是为了扣大家的工资。并把带有正激励的绩效考核制度公布，然后各个部门之间的配合需要明确安排。并要求会后，各个主管及时把绩效考核推广宣传与各自的下属，有相关疑问，由HR部门指导；根据实际需要，有必要的话，还要向全体人员提供绩效方面的相关培训。
3.规范管理平台，绩效考核要求公平、公正、有效性。我们在设计考核指标的时候，很多时候会涉及到工作职责、工作流程等，另外绩效考核过程需要涉及到很多表单用来记录数据，而且必须是第三方提供的数据。所以首先明确各个岗位的工作职责、相关部门之间的工作流程、职责权限、所有绩效指标可能涉及到的表格表单、表格表单数据该由哪些部门哪些人员提供。规范管理平台的最重要一点，指标制定过程必须与各个部门不断沟通讨论，围绕公司的战略目标，结合各部门各成员的实际情况（岗位职责等）。
4.建立有效的绩效激励。我们在建立绩效考核机制时，绩效奖金应该是一个可浮动的，让员工有希望的，而不是像我在问题点中提到的，只有下调没有上浮。因为正常我们的绩效工资都占了工资总额很大的一部分，所以我不赞同绩效零分者，即某个等级的人，一分绩效工资都拿不到，因为这样会产生劳动纠纷。个人认为在处理这个问题的时候应当建立两个正确的比例：一个比例是绩效收入占全部收入的比例，高管可以高一些约40-50%，基层人员低一些20—30%；另一个比例是人员评分的比例，应当是枣核状分布，即：优秀和不合格的只是少数、良好和需要改建多一些、最多的是中间档比如叫他们合格！
5.建立流畅的沟通机制、辅助绩效管理提升。明确绩效考核结果反馈渠道，比如绩效考核反馈表、意见投诉、绩效满意度调查等。还应该采取由部门主管或HR部门人员对绩效考核较差者进行一对一访谈式的调查，寻找较差的原因，辅导其进行有针对性的调整改进，也就是我们常说的绩效辅导，毕竟我们做绩效的目的是为了提升、而不单纯是扣钱；久而久之就可以在企业内部绩效管理方面形成良好健康的反馈模式，员工的接受程度也会逐步提升，形成良性循环的绩效管理模式。
好了，今天的内容有些啰嗦了，接下来的时间，以学习为主。。。。。。
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