【08月03日打卡总结】绩效管理是公司进行业

作者 sy天天向上更新于：2013-08-03 07:35 15633

内容来自 2013-08-03 打卡话题

绩效体系建设

绩效管理体系的搭建是一个系统工程，从前期的绩效计划到最后的绩效结果应用，它需要我们考虑并做好各方面的工作，如绩效文化的塑造、绩效制度和方案的制订、绩效考核方式与工具的选择、绩效目标的设定、KPI指标的确定、绩效推动与实施、绩效面谈与反馈等等。那么，怎么来搭建和优化我们的绩效管理体系呢？

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绩效管理是公司进行业务管理和内部激励的关键工具之一。不同业务类型、不同管理文化，采取的绩效模式也千差万别。但总结起来，无论采取哪种考核方式，其核心都是通过提高员工个人绩效，从而达到提高组织绩效的目的。

本周通过对绩效考核方法、考核指标设定的原则、绩效考核的工具、考核中遇到的阻力等内容的分析，帮助自己对公司绩效组织与实施进一步进行了梳理。

周一关于绩效考核的方法。比较常用的几种比如：KPI、360、MBO、BSC等等。本公司，针对不同类别岗位采取不同的绩效考核方式。 1、高管类：目标管理法. A_考核方式：半年度+年度考核 B_考核内容：总部下达年度计划任务。主要内容包括：业绩（销售额）达成、利润达成、坏账损失率、经营品质管理、合法合规管理、员工成长管理等几个主要维度的指标。 2、销售类实行业绩指标考核； A_考核方式：月度考核+季度考核+半年度考核+年度考核 B_考核内容：前三个阶段性考核内容均为业绩指标，即业绩达成考核，按月（季度、半年度）考核，按月（季度、半年度）兑现奖金；年度绩效考核同职能类员工。 3、职能类kpi+cpi A_考核方式：月度考核+半年度绩效回顾+年度考核 B_考核内容：月度考核及年度考核依据岗位kpi和cpi指标考核，其中月度的绩效指标为年度指标的分解；半年度考核仅作工作回顾与面谈，纠偏的内容多一些。

周二绩效考核指标的设定需要遵循基本的原则.：横向公平、纵向一致。也就是说，无论高阶岗位还是基层岗位，在设定绩效考核指标时，必须要保证横向即相同岗位职责人员的主要考核标准是公平的；纵向即上下级岗位人员指标是相关且经过上下级确认并达成一致的。我司的绩效指标主要针对业绩指标进行设定，素质指标及能力指标为全国统一设定，即相同职等的素质和能力指标是一致的，在关键业绩指标设定时，使用最多的就是鱼骨图和九宫图。使用时可以参照使用。

周三关于绩效考核的工具.包括很多大类，常见的比如：一是MBO\KPI\CPI\BSC等绩效考核方法；二是相对应的绩效考核制度（考核方法及考核结果应用等）；三是执行绩效考核的相关表格及流程（包括绩效面谈等）等。

周四关于绩效考核中阻力排解的问题。绩效考核作为很多公司甚至所有公司都在使用的内部绩效管理的手段之一，毋庸置疑其意义和作用。各公司之间存在的只有形式和内容上的差别。执行中之所以变了味，很大的原因就是绩效考核的初衷出现了问题。考核的目的是奖勤罚懒，但很多公司只有“罚”没有“奖”，员工和部门都把绩效看成了自己的紧箍咒，一不小心就要被上级念一下。这样，员工对考核就变成了对立的形式，推行起来自然阻力就大。加之一些公司有考核、没标准；或者是有标准、没应用，由此来说自然就产生立阻力。首先关于考核指标的设置。遵循“SMRT”原则。这是绩效考核的最根本内容之一；其次关于考核过程的设计。之前大家也有讨论，我的感受就是，选择合适的考核方式。不同岗位适用于不同的绩效考核手段。比如销售类，就适合用数字说话，后台支持类则适合于360考核方式。第三关于结果应用。绩效考核的结果应用于员工个人成长是最有效的激励方式。无论是阶段性的还是年度的，只有结果就要和员工的个人收入、职业发展有体现，就一定会达至激励的目的。最后要说的就是，绩效考核的全过程必须在高层达成一致的情况下，由各部门主管亲自挂帅。人力资源部是组织与推动者，而不是各部门特别是具体岗位的考核者.

周五关于自我体系的完善。个人认为，短期的绩效激励明显，长期的绩效激励不足。主要体现在：首先是销售类岗位的短期绩效激励明显，及时兑现奖罚，但后台支持类仅以半年度和年度为考核期限，绩效结果仅有每年一次的激励，导致员工积极性不足；其次是后台类部分岗位业绩指标不满足SMRT原则，主要体现在指标不够具体方面，导致考核标准略有模糊。 2、优化和改善的建议—— 首先，制定出台销售类岗位的长期激励计划。现已出台包括季度的绩效激励政策、以阶段性业绩为考核标准的底薪浮动机制等；其次，制定出台后台类岗位的即时激励计划。现已有包括人力资源部在内的一些部门进行月度考核，全年累加平均得分；客服类岗位申请季度为单位的阶段性激励方案，即以直线销售业绩为基础，关联直接后台岗位支持程度，进行部门内部的奖金包考核；第三，继续指导和帮助部门完善岗位指标设置，力争达到标准清晰、考核明确，便于考核结果的直接应用。在实施过程中有几点提示： 1、避免只罚不奖； 2、避免人力资源主导、部门被动接受； 3、阶段性进行岗位考核指标的修正，避免职位或职责调整与考核指标不匹配。