在的阻力及问题也是相互关联的):
一、如何选择绩效考核的方式及工具
选择的四层次三种考核办法(四层次为组织决策层、副总经理的高层、中层干部及基层):
1、BSC——平衡计分卡。
2、KPI——关键性绩效指标考核。KPI指标设置通常分为四类: a、质量指标:合格率、准确性、直通率… b、数量指标:产量、销售额、利润… c、成本指标:单位产品的成本如电费、材料费等、投资回报率… d、时限指标:供货周期、库存周转天数、采购及时性、设备维修及时性、招聘及时性…
3、目标管理考核。
另外的360度考核办法及强制分布法、行为锚定法、关键事件法也是各有特点,各有用途。
二、如何设定绩效考核的目标
根据部门的种类及特点分别采用不同的办法设置考核目标。绩效目标是围绕公司整体战略目标分解制定,层层落实与分解,诚然如周二打卡课题所说:有的公司按照年度目标来进行分解到部门,有的公司是部门自行设定,还有的公司是结合工作职责进行设定,也有的公司是结合阶段性的工作任务设定。我们是每个指标的方法各异的,并相互结合起来应用的。
1、生产车间及相关部门:按照年度目标来进行分解落实考核。 具体到我们设置的绩效考核指标,在年初就下定了公司总指标,然后由各条战线逐级分解落实,并报考核部门备案。
2、生产部门及其他行政后服务部门:主要是按照工作职责进行设定,除去部分可量化的指标外,主要还根据部门职责进行指标划分,并落实到被考核人。
3、外贸及销售部门、项目部门等:主要是结合阶段性的工作任务设定,根据项目工作计划及完成进度来考核
4、对于好多部门不能量化的考核指标设计:把每个部门之间的关系都认同为是供需方关系。每个部门都是另外一个部门的“上帝
”,再根据公司的实际工作流程和内部客户关系,把这些个不能分解与量化的绩效指标通过“客户满意度”评价来横向考核。
三、如何降低绩效考核的阻力及绩效考核存在问题的解析
在这里我就不再细谈绩效考核存在的阻力与问题,只跟大家分享一下对策:
1、在昨天打卡里的问题二:我们推行的KPI指标考核执行有偏差。推行KPI关键绩效指标考核确实是抓住了核心与重点,但是一些不容忽视的点老是抓不到,以至于总经理都怀疑我们绩效考核本身是否出现了问题,总经理批评“你们考核的结果怎么跟我心目中所想的是相反的?我认为好的干部或员工,考核得分最低,我认为不好的人,考核得分却是最高的,可谓是多做多错啊?你们好好缕一缕,是哪里出问题了?”大家对这个很感兴趣啊,就在这里简单议议哈:其实这个问题很简单,出现问题的根源是在于KPI指标考核太“单纯”,不够全面,为什么有些干部“在总经理心目中很好,有的很差?”,这个大部分都是因为“这些人的偶尔表现刺痛了总经理的神经”,譬如“一白遮百丑”,“很好”的形象就在总经理脑海里形成了。还有,我们有