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1、组织战略层面
KPI首先应从企业战略中来,即KPI是战略导向的。老板最关心什么,企业现阶段最重要的发展方向和经营战略是什么,我们的KPI就应是什么。这是首要的根本出发点,否则,脱离了组织发展战略方向的KPI就是伪KPI,是没用的。我们可以通过企业战略的层层分解,利用BSC平衡记分卡思想,从财务、客户、内部流程、学习成长等四个方面入手,采用鱼骨头分析法、关键因素分析法、头脑风暴法等方法,找出影响企业成功的关键因素或制约企业发展的主要障碍,去分析和提炼我们的战略性KPI指标。如我们今年的战略重点是通过快速扩张来提升业绩、确保利润增长。因此研发更多新产品、开拓更多新兴市场和拓宽销售渠道、创新营销模式就成了我们公司级的KPI主线。
2、岗位自身层面
只从组织战略层来提取KPI,高层岗位容易做到,但往往越到基层岗位,其工作性质和内容与企业的战略关联度就越不紧密,战略性KPI指标很难提取或太少,即战略被稀释了,怎么办?
这时候,就必须从岗位自身工作职责出发,在工作分析的基础上,结合岗位说明书来提取其KPI指标。工作职责和内容那么多,我们如何筛选和入手?哪些“对工作业绩产生重大影响的工作职责和内容”以及“占用大量工作时间的工作职责和内容”就是我们关注的重点。
3、业务流程层面
只从战略出发,战略太高,很难落实到具体的岗位;而只从岗位出发,又容易过于本位而认不清战略的方向,总觉得这样提取的KPI少了点什么,还不够全面和完善,怎么办?众所周知,岗位是不能脱离流程而存在的,组织战略目标的实现也离不开核心业务流程的构建与实施。因此,我们必须借助于“业务流程”这个中间桥梁来完善KPI。于是,从与岗位关联的企业核心业务流程中去提取KPI指标,是对前面两项提取方式的补充和完善修正。
如此这般,综合以上三个方面提取的KPI指标才是最完善可靠的。
具体操作中,我们的一般做法是先根据岗位说明书,一个一个工作职责去提炼考核指标,再结合企业战略的分解和业务流程的梳理,来补充和筛选KPI指标,得出众多KPI指标后,再通过两两对比和排序的方式来确定和筛选最终想要的KPI指标。
最终确定的KPI指标不会太多,一般一个岗位以5~8个为宜,最多不超过10个,太多就不是KPI了。KPI指标能量化的尽量给予量化,不能量化的给予过程化和细化,直到不能细化为止。当然,过程中我们会有岗位员工、上司和HR等各方讨论和论证的环节,这样的好处是便于获得对指标的认同和理解一致,有助于考核的推行。
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