指标提炼的特别提醒。
以上是用专家意见法提炼出的各KPI指标,因为他们是最清楚公司的各项大小工作,是外部咨询机构、政府专家难以达到的。他们除了对本公司十分了解外,也时常参加外部行业交流、高校进修等,加之多半都有大学文凭,也正当中年、壮年,思想成熟、冲劲十足,所以,他们这群“企业真正实用的专家们”是企业的主心骨,是任何时间都值得信赖的企业忠诚。
但是,术业有专功,哪怕是天才也有知识或技能的盲点。在KPI指标提炼上,我们仍然需要注意以下一些细节问题。
(1) 上级不是下属指标简单相加。
我们曾经出现过:普通员工KPI指标3个左右,部门负责人7个左右,副总10左右,到了总经理指标就达到了20个甚至以上。总经理最后要求重新检讨指标,上级不是所有下级指标的相加,应当由下级全权承担的指标,上级就不一定要体现在指标上。最后,部门负责人指标降为5个、副总7个、总经理10个左右。
(2) 各岗位KPI考核指标不宜多。
有的部门负责人甚至老板,认为如果考核指标少了,怕员工工作不积极或不能更加全面促使员工努力工作,就来个“面面俱到”设计指标,有的指标甚至接近重复只是表达方式不一样。这完成没有必要,如果是刚引入考核制度时,更不能这样,贪多求全的结果是“顾此失彼”、“捡了芝麻丢了西瓜”。只道是“20/80”原则考核更适用,领导们:不怕员工偷懒,抓住主要业绩考核就好了,其他方面的情况以后再说啊。
(3) 规定每季度可以协商和修改。
KPI考核不是定了就不能改的,在绩效考核办法中可以规定“指标或考核方案可每季度调整或协商处理”。特别在岗位职责变动、调整岗位、部门职责增减等情况出现时,KPI指标是必须要修正的。
(4) 各KPI考核指标要量化清晰。
提炼指标一般是伴随着目标确定的,在目标设置上,需要尽量量化,只能少数无法量化的才给予各层次评价。只要开动脑筋,我认为任何指标都可以量化,只是你愿不愿意,当然,有的指标并不一定量化考核就好。比如:“服从性”如用“不服从工作安排次数”来考核恐怕会增加数据收集者负担,也可能成为某些领导平时排挤下属的工具,相反如果用360度的评价就会客观一些。
(5) 与各被考核者进行充分交流。
各岗位的工作要怎样做才会更出彩、更容易取得成绩,最有发言权的是在该岗位的员工本人,并不是他的上级或下属或其他同级员工,因为他天天接触这些工作,不管这些需要什么资源、支持、协作关系、难易程度等,只有他最清楚,而且工作中许多技巧性东西也无法用语言完全表达出来。所以,在设置考核指标时,上级一定要与被考核者进行交流,如何设指标更能体现他的成绩,同时又能体现出他的职责来。这并一意味着就全听被考核者的,相反,指标提炼是HR部门或上级领导为主导的工作。