下面我简单分享用此法如何从上到下进行KPI指标提炼:
1、 公司级KPI指标提炼。
走过几家公司,每年在与老板制定来年的各项指标和目标时,最重要的就是纯利润这个指标,这是最主要的“纲”。大家于轻松和谐的气氛中,你一言我一语,说出来了不少心中真实的想法,道出了许多自己的管理心得,从产品创新、成本控制、生产效率、物流控制、价格策略、促销手段、资金管理、人才管理、安全管理、社会责任等各方面进行了多次探讨,由于这些方面在他们的脑海中有清晰的数据和鲜活的事例,所以讨论都是层层深入、抽丝剥茧,每次都有一个结果。
经过以上专家们的多次民主协商后,由老板的秘书整理汇总后,呈老板修改,据了解,老板一般需要花上几天几夜才会有一个结果,据他介绍,那几天几夜是他最冷静也最痛苦的,指标定少了怕不能保证利润的实现,定多了怕大家有情绪,当然最磨人还是定各指标的目标了(不在今天讨论之列,以后再叙)。
老板有了初稿后,再召集各部门负责人、副总等一起开会讨论,基本修改的比较少,也是开会宣贯,定稿后让办公室和HR部门共同发布,并公布公司各显眼位置。这些指标有:经营收入、毛利润、采购成本降低率、安全事故起数、生产效率提升率、重要产品市场占有率、市场化的新产品个数、人力成本、管理体系评审情况、社会捐赠额等。
以上既是公司的KPI绩效指标,也是总经理的KPI绩效指标。
2、 副总的KPI指标提炼。
有了公司或总经理的KPI绩效指标,各副总按照各自承担的职责就容易提炼绩效指标了。一般是HR部门根据总经理的指标,将其分解到各副总头上,另外再增加一些分管部门的职责指标,然后找各副总协商,呈总经理审批,若修改则按修改的公布。比如,经提炼后,负责销售的副总指标有:销售收入、销售成本、毛利润、重要产品市场占有率、新产品市场拓展情况、产品宣传推广、人员流失、员工培训情况等。
3、 各部门KPI指标提炼。
HR部门依据总经理、副总指标,逐一分解到各部门,并与相关部门负责人协商,必要时会“争吵”,有争议的地方让上级裁定,形成初稿后呈分管副总审核、总经理批准,若需修改时,按总经理意见执行。比如,HR部门最终的KPI指标有:人力成本控制情况、招聘达成率、员工离职率、员工满意率、安全事故、社会捐赠工作、员工培训情况等。
4、 员工的KPI指标提炼。
当然,各部门员工的个人指标是根据各部门领到的指标进行分解,并增加岗位特色的指标。一般而言,是由各部门负责人提出初稿,HR部门审核,副总批准即可实施,当然,在这过程中,HR部门是需要给予各部门及时专业性的指导和接受咨询的,比如,如果量化指标、指标设置多少个合适等,同样,HR部门需要提醒部门负责人提炼指标时需要与各员工交流和沟通,以免引起太大的争议。举例来讲,保安人员的指标有:人车物进出厂门登记率、安全事故处置情况、违纪情况、见义勇为情况等;计件制一线员工指标有:产量达成率、质量合格率、出勤率、违章违纪情况、合理化建议次数等。
5、 特殊岗位的指标提炼。
一切都有例外,公司也有特殊岗位人员,比如:长期住外、法律顾问、临时人员、实习人员等。当然,未转正人员不列入绩效考核范围。特殊人员是HR部门根据其工作特点,与所有部门领导一起讨论如何设置指标,并告知被考核者本人,如有其他意见,协商后修改或说服。比如,法律顾问的指标有:顾问协议执行情况、公司文书修改咨询次数、出庭时间准确性、案件胜诉情况、法律专业水平等。
6、 适当非KPI指标提炼。
我认为,KPI指标对于考核而言固然重要,但为全面体现公司、各部门、各员工的业绩情况,也应适当提炼非KPI指标,比如:公司企业文化、服从性、协调性、配合性等指标。通过上级评价给予考核,只不过所占分数不宜太大,以不超过20分为好。