各岗位KPI考核指标不宜多。
有的部门负责人甚至老板,认为如果考核指标少了,怕员工工作不积极或不能更加全面促使员工努力工作,就来个“面面俱到”设计指标,有的指标甚至接近重复只是表达方式不一样。这完成没有必要,如果是刚引入考核制度时,更不能这样,贪多求全的结果是“顾此失彼”、“捡了芝麻丢了西瓜”。只道是“20/80”原则考核更适用,领导们:不怕员工偷懒,抓住主要业绩考核就好了,其他方面的情况以后再说啊。
(1) 规定每季度可以协商和修改。
KPI考核不是定了就不能改的,在绩效考核办法中可以规定“指标或考核方案可每季度调整或协商处理”。特别在岗位职责变动、调整岗位、部门职责增减等情况出现时,KPI指标是必须要修正的。
(2) 各KPI考核指标要量化清晰。
提炼指标一般是伴随着目标确定的,在目标设置上,需要尽量量化,只能少数无法量化的才给予各层次评价。只要开动脑筋,我认为任何指标都可以量化,只是你愿不愿意,当然,有的指标并不一定量化考核就好。比如:“服从性”如用“不服从工作安排次数”来考核恐怕会增加数据收集者负担,也可能成为某些领导平时排挤下属的工具,相反如果用360度的评价就会客观一些。
(3) 与各被考核者进行充分交流。
各岗位的工作要怎样做才会更出彩、更容易取得成绩,最有发言权的是在该岗位的员工本人,并不是他的上级或下属或其他同级员工,因为他天天接触这些工作,不管这些需要什么资源、支持、协作关系、难易程度等,只有他最清楚,而且工作中许多技巧性东西也无法用语言完全表达出来。所以,在设置考核指标时,上级一定要与被考核者进行交流,如何设指标更能体现他的成绩,同时又能体现出他的职责来。这并一意味着就全听被考核者的,相反,指标提炼是HR部门或上级领导为主导的工作。
(4) 自下而上提炼极可能被否决。
有的公司采取员工先提炼出指标,然后各部门提炼,最后形成公司的KPI指标,这种自下而上的提炼法在实际工作中是没有成功的先例的。即使要采取这种提炼法,公司领导也只是参考一下大家的意见,表面上“民主”一下,从群众智慧中汲取“创作的灵感”,最终,还是会以老板或领导的集中意见为主,这至少是屡见不鲜的情况。
(5) 绩效专员尽量熟悉业务流程。
不管是提炼公司的KPI指标,还是提炼部门、各员工的指标,HR部门的绩效专员始终贯穿其中,从头至尾在干着协调、解释、咨询、汇总的工作。在这些过程中,如果对公司其他部门的业务流程不熟悉、工作结果要求不知晓,可能只有默默记录只能充当书记员的份儿,而无法提出自己HR绩效考核的专业意见来。所以,绩效专员甚至包括HR部门全体同事都应利用各种时间,多熟悉公司各部门、各岗位的工作内容、流程、要求等,只有这样,才能将专业HR知识用好、用活,在公司里才有发言权