说到绩效,大家首先考虑到的就是目标管理法,关键绩效指标法——KPI。关键指标必须符合SMART原则:即Specific-具体性、Measurable-衡量性、Attainable-可达性、Realistic-现实性、Time based-时限性。
KPI关键目标应围绕20/80的原理进行。即20%的骨干员工创造80%的价值,即80%的工作任务是靠20%的关键行为来完成,必须抓住20%的关键行为进行分析与衡量绩效评价的重点。 KPI指标的提练,可以说是“量化工作内容,完善职责修正”。
企业推行绩效的目的:帮助员工成长,激发员工潜能,促进员工绩效提升与改善,以达到部门或团队绩效,促进公司战略目标实现。(管理是盯出来的,技能是磨练出来的,口才是练出来的,员工潜能是逼出来的。)
目标:能量化的就必须量化,不能量化的就必须标准化、细化。量化之目标用关键指标考核法,不能量化之岗位及部门以关键行为考核法。前提就是要确定目标前,需确定及完善部门及个人岗位工作职责,关注横向和纵向权责,关注部门工作职责和岗位工作职责工作范围。
1、目标的确定是从公司目标→部门目标→个人岗位目标。企业根据公司的战略方针确定战略目标,战略目标是根据年度销售预算、公司发展方向等而定。假如年度预算销售额为5亿,决策层将此订为公司当年的第一个关键目标,为达成此目标,将会作相应的计划与筹备工作,为此就产生其他的目标;如客户满意度、品质合格率、出货计划达成率等等。
2、部门目标的确定与量化,所有部门目标与团队目标必须量化。一般情况下,部门目标都是关键目标,是关键目标就得量化,量化才能直观,有了直观的数据,团队成员及团队的负责人才压力与动力去改善与提升。提升团队目标就是促进员工提升个人目标。
3、关键目标与关键行为的确定,大部份岗位目标都是可以量化的,如生产、销售人员、采购、研发、品质、人力资源等等。这些岗位目标都是可以用数据记录工作成绩,如人力资源部招聘岗位工作目标:招聘达成率≥85%、人员流失率≤10%、入职培训完成率≥98%、人事档案管理准确率≥99.5%、劳动合同签订=100% 、……。前两项(招聘达成率、人员流失率)为此岗位之关键,也就是符合20/80原理中20%的行为创造80%的业绩。
关键行为之岗位,IT、部门文员、总经办岗位、司机等。这些岗位无法用数据体现他的目标,如司机每月出车多少趟、厂车违规违章行为、厂车维修费用小于多少、燃油费用应控制在多少范围内等。这是很难明确的。出车次数是根据公司的需求而定,厂车维修及维护费用是根据厂车使用寿命及里程数而定,燃油费是根据厂车所跑里程计算。只有厂车违规违章行为是可以量化(现在国家的交通制度也在完善,相信司机大哥们很也清楚这要求,此目标就每月=0次,如果在一个季度内有违章行为,可以进行奖励;反之违返规操作,不旦要自己交罚款,在公司也拿不到安全奖。员工为了能领到季度安全奖金,在工作中就会额外注意。),对于这些不能量化之工作内容,可以进行规范标准化、细化,标准化就可以明确关键行为,只要没有违规操作考核时就可以确定考核结果的操作方法,这样也会很掉了考核中的很多步骤。