一、KPI指标提炼的主线是围绕公司战略目标。作为人力资源部门,要站在公司战略公司的高度,协助公司决策层把战略目标分解到年度,再由年度指标分解到具体部门,形成部门绩效考核指标,如若实行全员绩效考核,那么则由部门负责人把部门指标逐级落实到部门具体每个员工身上,做到人人有责任,人人有绩效。
二、KPI指标提炼要遵循“抓大但不放小”的原则。能量化的指标均不放过。前段时间打卡学到了CPI考核指标,何为CPI,是基于企业基础管理的,一个企业,在基础管理上不能苦练内功,绩效考核也会流于形式,缺少基础。为什么要说到抓大不放小?笔者在实际绩效考核工作中关于这一块遇到过问题。绩效专员把某车间主任月度绩效考核结果计算出来了,分数很高,嗯,明细一看,各大指标完成得非常出色,但事过不到两日,问题暴露出来了,发货运输的管理人员来投诉了,反映该车间一些货物没包装好就被通知发货,车子来了但没法装货,遂急忙查实情况,原来是该车间为了完成“本月的产量指标”,提前把一部分“未包装”产品入库。这个...算是什么一个事啊?
三、根据部门职责提炼KPI指标。组织机构明确后,每个部门各负其责,在其位,谋其政。如销售部门以开拓市场、拿到订单、市场覆盖率与占有率、顾客满意度等为主;生产部门以精心组织、安排计划、调配资源,提高产量、降低成本等为主;设备管理部门以维保设备、日常巡检、项目进度、基础设施、技改等为主。
四、根据业务流程提炼KPI指标。企业管理流程是对相关业务运作的规范化、标准化、固定化,形成明确清晰的业务流向、反馈和指令关系、岗位权责、作业指导标准,从而提炼KPI指标。这个在前几日打卡中,我提到的无法量化的指标设置时,就可以充分考虑相关部门之间的“客户需求与相互支持的关系”,“内部的顾客满意度”,“工作反馈与投诉”等。
五、KPI指标设置的分类与层次。
我们企业KPI指标设置通常分为四类:
1、质量指标:合格率、准确性、直通率…
2、数量指标:产量、销售额、利润…
3、成本指标:单位产品的成本如电费、材料费等、投资回报率…
4、时限指标:供货周期、库存周转天数、采购及时性、设备维修及时性、招聘及时性…
关于KPI指标设置的层次,我们只针对中高层干部、基层管理干部设置。(员工采用的是目标管理考核)