KPI指标的设定
1、指标的含义
指标：预期中打算达到的指数、规格、标准。一个完整的指标内涵包括指标名称、类型、属性、定义、数值，以及指标的来源、收集、统计周期和计算方法等。
2、KPI指标的类型和层级
类型：定量指标（体重、身高）、定性指标（身材、长相、心地善良）
定量指标：指标从量化的角度，可以分成数量指标、比率指标和增减率指标这三种类型。 定性指标：（量化--
过程化—细化）层级：一级指标（企业级KPI）、二级指标（部门级KPI）、三级指标（职位级KPI）
3、设定KPI指标应遵循的原则
确定关键业绩指标有一个重要的SMART原则。SMART是5个英文单词首字母的缩写：S代表具体(Specific)，即指标要尽量做到具体，不能笼统模糊；（漂亮、长相、善良）M代表可度量(Measurable)即指标要尽量量化，
不能量化的就要细化，就是说指标不能用 。3 数字表现的就要把它分解到最小的具体组织单位；A代表可实现(Attainable)，即指标通过尽最大努力的情况下最终可以达成，避免设立过高或过低的无效目标；R代表相关性
(Realistic)，即指标是明确的，保证与组织目标相关、一致；（漂亮—力气大、做家务）T代表有时限(Timebound)，即指标必须在特定的期限内完成；（大约在冬季）。结果导向原则：指标的选择要体现出结果优先的原则，首先考虑岗位的工作产出，从工作产出中分析确定主要和次要项目，再依据其重要性进行筛选，最终确定KPI指标。（工作行为）4、设定KPI指标的方法（格里波特四分法）格里波特四分法是从1996年开始被广泛应用的。它的理论前提是：将多数岗位都划分为四个关键的业绩领域：第一、数量纬度，包括总量、单位数量（包括比率）；第二、质量纬度，包括精确性、优越性和创新性；第三、成本纬度；第四、时效纬度，也就是任务完成得及时。5、设定KPI指标的步骤
1）提取指标绩效考核的指标从哪里来呢？指标提取的依据主要有以下三个来源：一是企业发展战略以及相应的战略目标。绩效考核不坚持战略导向，就很难保证绩效考核。能有效支持企业战略。企业的战略规划的实施实际上就是通过战略导向的绩效指标的设计来实现的。从战略目标这条线需要分解的目标计划包括企业中长期发展战略、年度目标或短期重点工作。从这条线上分解出来的KPI指标，主要是偏计划类指标。这种方式提取出的指标是企业KPI体系，岗位KPI是其中之一，它应该具体到可以由某个岗位单独承担。二是工作分析。工作分析是设计绩效考核指标的基础依据。根据考核目的，对被考核者的岗位的工作内容、性质以及完成这些工作所具备的条件等进行研究和分析，以确定指标的各项要素。从这条线分解下来的KPI主要偏重于职能类指标。三是企业业务流程。绩效考核指标必须从业务流程中去把握。根据被考核者在流程的扮演的角色、责任以及同上游、下游之间的关系，来确定其衡量工作成效的绩效指标。在工作分析、企业业务流程方面提取指标时，着重从对工作业绩产生重要影响的工作内容和占用大量工作时间的工作内容去考虑。
2）筛选指标。绩效考核指标并不是越多越好，提取绩效考核指标必须有相应数量限制。因为绩效管理是
有成本的，指标越多，企业投入绩效管理的成本相应也越多，所以在提取指标时，需要遵循20/80 原理，选取出最需要考核的指标。对绩效考核指标的数量限制还与不同层次的岗位有关，越在基层，数量相对越少。这些指标可能数量上过多，或者数据获取成本过高，不利于执行，下一步我们要做的是筛选这些指标。筛选KPI指标要点：可理解：能被简单明了地交流，容易被执行者所接受和理解吗？可控制：是否有直接的责任归属？能否被直接责任人基本控制？可实施：是否可促使责任人采取行动来改进绩效？可信赖：是否有稳定的数据来源和科学的数据处理方法来支持指标？4 可衡量：是否能够量化？是否有可信的衡量标准或计算公式？可低成本获取：获取数据的成本是否高于其带来的价值？与目标一致：是否能与某个特定的战略目标相联系？与整个指标体系一致：是否与企业中的上一层或下一层的指标相联系？
3）审核指标筛选完指标后，必须对留下的这些指标进行进一步的审核。主要是信度和效度的问题。审
核这样的一些问题：多个评价者对同一个绩效指标进行评价，结果是否能取得一致？这些指标的总和是否可以解释被评估者80%以上的工作目标？跟踪和监控这些关键绩效指标是否可以操作？等等。审核主要是为了确保这些关键绩效指标能够全面、客观地反映被评价对象的绩效，而且易于操作。
1. 指标的正式名称是什么？
2. 指标的准确定义是什么？
3. 设立指标的直接目的何在？
4. 围绕着这个绩效考核指标有哪些相关的说明？
5. 由哪个部门或岗位负责收集所需要的数据或信息，用什么流程来收集？
6. 所需要的数据从何而来？
7. 计算数据的主要数学公式是什么？
8. 统计的周期是什么？
9. 哪个部门或岗位负责数据的审核？
10. 指标用什么样的形式来表达？
4）设定指标的标准和权重。指标体系确立之后，还需要设定评价标准。一般来说，指标指的是从哪些方面衡量或评价工作，解决“评价什么”的问题；而标准指的是在各个指标上分别应该达到什么样的水平，解决“被评价者怎样做，做多少”的问题。指标标准的设定采取三级划分法：在目标管理中，人们心理可接受的指标范围应该为三级：第一级被称为“门槛指标”，也就是部门内每个员工都必须达到的指标；再往上一级，称之为“理想指标”，在状况、条件很好的时候，通过个人努力能够达到的层次；第三级，称为“挑战指标”。
5、设定KPI指标应注意的问题
1）设定的指标是否合理。一般来说需要关注两个问题：一个问题是员工能否对该指标的结果真正起到作用，承担超出自己职责和权限范围的指标对于员工是不公平的，此时需要找出在该项指标中对象员工真正能起作用的分指标。比如让仓管员承担“客户响应周期”的指标就不太合理，不如改为“出货时间”。另一个问题是该指标能否真实有效地反应工作状态，指标就如同一台机器的运作参数，一组合适的参数能从各个侧面真实地反应机器的整体运转状态。对不恰当的指标进行评估，不但无谓消耗管理资源，而且对员工的行为产生误导，或引发下属的普遍不满。
2）指标值的难度是否合适，其实很难说什么样的目标值就是合理的，因为这将永远是个争论不完的问题。简单来看， 5 目标值可视作上司对下属工作达成程度的期望值，只要是上司的期望，就可能作为目标值。但有没有一个可供参考的合理范围呢？目标值一般至少需要设置“门槛目标”和“挑战目标”两层，前者基本完成了“应承担”的职责，后者则表明达到了优秀的程度。从定性上来说，可以根据业绩的历史数据，将本期的“合格目标”值定在略高于去年实绩的位置上，若本期和上期相比，多追加了或减少了工作资源，或是外部环境有了良性或恶性的影响因素，可适度再上下调整。而“挑战目标”的设置比较困难些，可参考公司的战略目标水平，或者以上一级管理/专业人员的视野和能力状态可能达到的业绩水平作为参考。
3）设定的指标是否有重点“20/80 ”定律揭示：对事物总体结果起决定性影响的只是少量的关键要素；而“木桶理论”则认为少量的瓶颈因素，才是起决定性作用的。无论如何，抓住属于关键或瓶颈的较少部分指标，就足以统揽全局，所谓“牵牛鼻子”。实践中，很多企业力求指标体系全面、完整。包括：计划指标体系、流程指标体系、质量指标体系等等。各职能部门独立管理一个相关的体系，设计具体指标时面面俱到。其实，指标之间是相关的，例如两个指标的定义不同，但其内涵和外延可能均有交叉、重合的部分。指标用于衡量组织的目标，目的是将员工的行为引向组织目标的方向，因此，检验指标设计的水准，是看指标是否强化了企业所需的员工行为。指标不在于全面、科学，而在于聚焦、有效。
4）指标的更新是否及时,即指标的动态管理问题，（以对培训的效果进行考核为例）
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