【08月06日打卡总结】1附录一：考核指标定

1

附录一：考核指标定义表

附表

1-1  

管理绩效指标定义表

要

素

超出目标

达到目标

接近目标

远低于目标

部门员工管理情况

A

B

C

D

工作安排很合理，

任务完成很出色，

无违纪违规行为

《

超

出

＞

10%

以

上

（含

10%

）

》

工作安排合理，能

按时、

按质完成，

无

违纪违规行为

《刚好或超出

<10%

（不含

10%

）

》

工

作

安

排

不

够

合

理，

工作没有完全完

成，

虽有违纪违规行

为，

但情节较轻。

〈

相

差

10%

以内（不含）

工

作

安

排

很

不

合

理，任务完成很差，

有重大违纪行为

〈相差

10%

以上

（含

10%

）

部门管理费用预算和成本控

制

A

B

C

D

在不影响工作的前

提下，

当月实际成本

费用与预算相比节

省

10%

以上

（含

10%

）

在不影响工作的前

提下，

当月实际成本

费用与预算相比刚

好或节省

<10%

（不含

在不影响工作的前

提下，

当月实际成本

费用与预算相比高

出

10%

以下（不含）

在不影响工作的前

提下，

当月实际费用

与预算相比高出

10%

以上（含

10%

）

附表

1-2  

周边绩效指标定义表

要

素

超出目标

达到目标

接近目标

低于目标

协助及时性

A

B

C

D

其

它

部

门

/

人

员

提

出合理工作协助要

求时，每次及时响

应

,

解决问题远低于

预期时间

,

协助工作

完成后，

每次都及时

将完成情况反馈到

要求协助部门

/

人员

其

它

部

门

/

人员

提

出合理工作协助要

求时，多数及时响

应

,

解决问题在预期

时间内

,

协助工作

完成后，

多数能及时

将完成情况反馈到

要求协助部门

/

人员

其

它部门

/

人

员

提

出合理工作协助要

求时，少数及时响

应

,

解决问题超出预

期时间

,

协助工作完

成后，

偶尔能将完成

情况反馈到要求协

助部门

/

人员

其它部门

/

人员提出合理工

作协助要求时，从不及时响

应

,

对于需协助解决的问题

根本不处理

,

协助工作完成

后，从来没有及时将完成情

况反馈到要求协助部门

/

人

员

服务质量

A

B

C

D

其他部门对服务工

作结果非常满意

其他部门对服务工

作结果比较满意

其他部门对服务工

作结果不太满意

其他部门对服务工作结果很

不满意

2 附表

1-3  

一般员工态度指标定义表

超出目标

达到目标

接近目标

远低于目标

积极性

A

B

C

D

长期坚持学习业务知识；对于

额外任务能主动请求并且能高

质量完成；工作中善于发现问

题，并经常提出新思路和建议。

主

动

学

习

业

务

知

识；

主动承担一般额

外任务；

工作中有时

能提出新建议

偶尔能学习业务知

识；

有时主动完成一

般加班任务；

鲜有提

出新思路和建议

基本上是被动学习

业务知识；

很少或不

愿承担额外任务；

根

本没有新思路

协作性

A

B

C

D

主动协助同事出色完成工作

可以与同事保持良

好的合作关系，

能够

协助完成工作

根据同事的请求能

够提供一般性协助

不能响应同事的请

求，

不愿承担协作任

务，完成质量较差

责任心

A

B

C

D

工作有强烈的责任感

工作比较认真负责

工作有一定责任心

工作责任心不强

纪律性

A

B

C

D

能够长期严格遵守工作规定与

标准，有很强的自觉性和纪律

性，还能够帮助他人或新员工

能够遵守工作的规

定和标准，

有较强的

自觉性和纪律性。

但

很少帮助他人

基******够遵守工作

规定和标准，

也能够

遵守纪律，

但有时出

现自我要求不严，

时

而有违规情况出现

不遵守工作规定和

标准，

经常发生违规

情况，

自觉性和纪律

性差很差

3

附表

1-4  

员工十大工作能力指标定义表

此部分有若干项目组成，每个项目包括几个指标，请注意区别每个指标的定义。

超出目标

达到目标

接近目标

低于目标

人际交往能力

团队合作：

A

B

C

D

善于与他人合作共事，相

互支持，善于预防矛盾发

生，充分发挥各自优势，

具有良好团队工作氛围

能够与他人合作共事，

相互支持，能够解决已

发生矛盾，能保证团队

任务完成

团队合作不是很好，解

决矛盾方法欠妥，直接

影

响

到

工

作

的

顺

利

进

行。

不能与他人很好合作，遇

到矛盾不知道如何解决，

独断专行，团队精神很差

影响力

团队发展：

A

B

C

D

易于与他人沟通，积极促

进团队协作，在团队中是

自然的核心人物，并能引

导团队达到组织目标

能

够

根

据

公司要

求

努

力促进团队的协作和沟

通，使工作顺利开展

尚能与人合作，但协调

不善，影响工作

无法与人协调

应变能力：

A

B

C

D

待人处世很灵活，善于审

时度势，

很容易适应岗位、

职位或管理的变化所带来

的冲击，并能顺应其变化

很快适应环境，取得主动

待人处世较灵活，能够

根据公司要求，认可公

司变化所带来的冲击，

并能顺利的完成转变

对

公

司的

变

化

或

角色

的转变不太适应，工作

开展有困难

待人处世刻板，适应性差

影响能力：

A

B

C

D

能积极影响他人的思维

方式和发展方向

能

以

自

己

积极的

言

行

带领大家努力工作

有时能影响他人

对他人几乎无影响力或

完全操纵利用他人

领导能力

员工辅导、

沟通

和满意度

A

B

C

D

善于了解下属需要和分

配工作，能够充分与下属

沟通，能够借助培训技巧

引导下属完成任务和帮助

他人成长与发展。下属乐

于对自己的工作分担责任

能

够

根

据

实际情

况

分

配工作，也能够与下属

沟通，注重过程管理，

在需要时也能有效指导

和协助员工完成任务。

工作计划能力欠缺、任

务进行偶有困难，虽也

能与员工沟通但缺乏对

员工的指导和协助，不

能很好的利用培训提高

员工工作能力。

不善计划和分配工作，缺

乏指导员工的方法，内部

时有怨言，对下属从不进

行培训，无法给员工建立

期望

沟通能力

沟通能力

A

B

C

D

简明扼要，具有出色的谈

话技巧，语言文字表达清

晰、简洁，易于理解。

抓要点表达意图，陈述

意见，不太需要重复说

明和几乎不需修改补充

就能比较准确的表达意

见

语言欠清晰，文章也不

够通顺，虽然能表达意

图，但有时需要反复解

释

文理不通，意图不清，说

话含糊其词，意图不明，

沟通能力欠佳

判断和决策能力

创新能力：

A

B

C

D

工作中能不断提出新想

法、新措施，善于学习，

注意规避风险，

锐意求新，

在工作中有较大创新

工作中能够努力学习，

提出新想法、新措施与

新的工作方法并有风险

意识

安步就班，很少提出新

想法、新措施与新的工

作方法

因循守旧，墨守成规

4  

高

目标

低

较低

解决问题的能力：

A

B

C

D

能迅速理解并把握复杂

的事物，对所做决策有良

好的权衡和判断评估，能

发现明确关键问题、找到

解决办法

能够确定决策时机，提出可

行方案，但在权衡、选择时

偶有问题发生，不能作出正

确的判断和评估，但也能找

到解决办法并设法解决

对

事

物有

大

概

的

判断

和评估，发生问题后能

够去想解决办法，但有

时抓不注关键，缺乏方

法和手段，效果欠佳

遇事优柔寡断，缺

乏主见，对日常工

作经常判断失误，

耽误工作进程，遇

到问题，束手无策

计划和执行能力

工作效率

A

B

C

D

时间和资源的利用达到

最佳，工作效率高，完成

任务速度快，质量高，效

益好

工作效率尚可，能分清主

次，也能够按时完成工作，

基本保证工作质量

工作效率较低，需要别

人帮助才能完成任务

工作不分主次、效

率低，经常完不成

任务

计划和组织能力

A

B

C

D

具有极强的制定计划的

能力，能自如的指挥调度

下属，通过有效的计划提

高工作效率，以最佳的结

果为目的

能根据公司的要求，制定相

应程序和计划，在权限范围

内配置资源，明确目标和方

针，可以确保资源供应保障

制

定

计划

和

组

织

实施

有难度，需要别人帮助

才能进行

做事无计划，缺乏

组织能力

5

附录二：业绩考核评分表设计及填表说明

（一）

公司总经理及副总经理只进行年度考核

1.

考核维度

包括任务绩效、管理绩效（见《业绩合同管理办法》

）

。

2.

考核时间：

（

1

）

元月

1

－

10

日完成绩效考核评分。

（

2

）

元月

1

－

15

日完成数据的收集整理工作。

（

3

）

元月

30

日之前完成年度考核的统计分析工作。

3.

考核主体：

直接上级对任务绩效、管理绩效进行考核，详见《业绩合同管理办法》

。

4.

考核组织：

总经办人力资源管理部门负责考核的组织、过程监督、统计汇总等工作。

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