【08月07日打卡总结】确定完整、合理的绩效

作者霹雳游侠 2013-08-07 08:56 337

内容来自 2013-08-07 打卡话题

如何设定指标权重

考核指标有了，但哪个重要，哪个次要，它们各自得分所占总分的比例或权重该怎么来定？定多少较合适？等等，在制订考核量表时我们必须要事先明确清楚，否则，无法统计考核结果。在这方面，不少企业的做法是由上级凭经验拍脑袋决定。那么，请问：
考核指标提取出来后，你们是如何确定它们的权重的？结合企业实际，请谈谈你的看法和实操经验。

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确定完整、合理的绩效考核指标是绩效考核的重要前提，但真正的难点是确定每个指标的权重。对于如何确定考核指标的权重，国内外学者进行了很多研究。目前应用比较多的一是经验型的，如日本劳动科研所的木林富士郎提出的权重分配模式；二是用层次分析法（Analytic Hierarchy Process ，简称AHP），通过模糊评价来确定权重。相对而言，前一种方法比较简单，操作性强，但精度不够；后一种方法科学性更强，但施行起来有一定难度，一般需要专家的支持。下面结合在某DC公司实际应用介绍一下如何用AHP确定权重。

从20世纪70年代起，美国Saaty T L教授提出层次分析法的概念至今已有几十年了，AHP经过众多学者的探索和在企业界的实际应用，已发展得比较成熟。AHP目前在企业主要是运用于权重的确定。以本文所确定的指标体系为例，AHP首先要确定的是业绩、技能、态度、强度这四大类指标的权重，然后再用同样的方法确定每一大类指标内部各个分指标的权重。所以，只需了解大类指标权重如何确定即可。用a、b、c、d分别代表以上四个类指标，某步骤为：

1、选定两两对比的赋值表。常用的赋值表有五级分制、七级分制及九级分制等，可根据实际需要选取。本文选取九级分制，以a、b的比较为例，其赋值标准表2所示。（图表略）

2、得出判断矩阵。方法很多，常用“特尔菲”法或专家咨询法进行赋值。对于规模较大的企业更实用的方法是问卷调查法，其好处是能充分调动员工的积极性，制定出得到大家普遍认可的结果。因为对于绩效考核而言，大家觉得公平合理是非常重要的。判断矩阵是计算权重的基础，如果得不到广大员工的认可，计算出的权重肯定会大打折扣。

3、经过问卷调查，上述DC公司的判断矩阵如表3所示，该表假定a、b、c、d的重要性顺序为a比b略重要，a比c重要，a比d重要很多。（图表略）

4、利用求解特征根的方法计算出a、b、c、d的具体权重。目前可以在计算机上利用excel进行计算，比较方便。具体过程本文从略。本例结果为Wa=0.597，Wb=0.199，Wc=0.119，Wd=0.085。

5、进行一致性检验，保证权数分布的合理性和可靠度。本例为完全相容。

6、同上，依次计算出每一分指标的权重。例如a指标可能细分为a1、a2、a3、a4等，重复上面的步骤就可以得出各分指标的权重了。

7、数据处理。四大指标的权重如表4所示，一般为方便起见可将数据进行处理，统一为小数点后一位或两位即可。（图表略）

以上只是给出了计算考核指标权重的一般步骤，不同性质的企业、不同的部门实际计算结果会有较大差别。对于一个可持续发展的企业而言，通过一段时间的探索，是完全可能制订出符合自己企业特点的指标体系的。之所以要强调探索，是因为权重的确定绝不可能等同于简单的数学计算。企业人力资源部门一定要有足够的毅力，善于总结经验教训，及时修订理论与实践脱节的部分，通过理论与实践的多次反复，逐步改善考核指标及其权重的合理性、实用性，提高其群众满意度。合理的考核指标体系是整个考核成功的关键。当然，考核是一个体系，其它环节如绩效反馈等都将影响考核的整体效果。

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