我们绩效管理运作思路有个三权分立,考核权、奖惩权、监督权分离。人力资源部门比较强势,主要有监督权。各个业务单元总监对下辖的单元的所有人员的绩效负责,行使考核权和奖惩权。各部门的总监绩效由总裁说了算,公司所有人员的最终的绩效由总裁审批。
孟子曰:“权,然后知轻重;度,然后知长短。物皆然,心为甚。”权重,通俗说就是让你知道那个比较重要,它反映了人力资源的牵引作用,绩效角度讲。我们的方法和原则有下面几个:
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通常第一步是有专家根据自己的知识经验价值观等对指标权重做主管判断,第二步是用一些方法进行定量分析,转化的更加具体的权重值,便于应用。
就第一步来看用的方法通常是
一、专家个人意见法 就是拍脑袋法
二、专家会议法,组成专家组来综合评判,可以避免个人意见的一些偏差。可靠性较高,但是成本比较大。在现实操作中,我们通过绩效沟通,三权分离的方式,通过业务部门内部沟通,多级审核,人力资源部监督调整的方式来避免一些问题,如业务部门降低一些指标的权重等。
三。德尔菲法,相信很多也知道这个方法不错,但是周期长、成本高,应该很少有人用吧,一个公司几百个不同的岗位下来,如何操作呢?有的话请分享下如何用。
四、名义小组法德尔菲比较难的是如何提出问题,如何归纳专家们的意见。而名义小组是这样的,抽一些考核专家和现场有经验的管理人员组队,进行这些人不在一起讨论,互相不通气,因此是名义上的。对事先准备好的关键话题进行思考,要求每个人把相关问题的意见写出来,然后按照次序对这些问题陈述意见,大家投票。有点类似于美国总统选举。根据投票结果来看大家意见,当然管理者也许会最终否定投票最高的。
第二步 定量的方法
一、直接运用的方法 这个就是拍脑袋的结果
二、配对比较法,或叫两两对比法 如图所示
三、DARE
四、AHP法
后面2个用的较少。
原则
1、针对性
考核对象的不同决定了指标权重的不同,不同岗位也决定其考核维度权重的不同,例如责任感,不同岗位,不同员工要求不同,也许保安来说,责任感非常重要,但是其他岗位就未必。因此了解考核对象的不同特点,权重设置才会更加合理。
2、系统性
权重之和为1,就体现了系统优化的原则,各个指标是相互影响的,单从各个指标的权重出发是没什么意义的。例如一个招聘专员来说,更加有效率的招聘到人是其主要价值的体现,但是考核到岗率不一定能有效达成这一目标,其工作技能掌握不好,态度不行,就是你到岗率设置50分也毫无意义,整体系统的动态看待权重的分配,可以最优的利用权重,达成目标。
3、目标导向
这就不多说了,绩效本身就有导向作用,但是绩效还有传递企业文化的作用,发挥好了,对管理有非常大的帮助。
就实际工作结合绩效的一些理论,就形成了很多很有借鉴意义的方法如
1、kPI的二八原则 考核指标不要超过8个
2、MBO的目标导向
3、管理学里面概念技能,就要求高层中层基层在考核指标设置时候,其侧重不同。
4、单个权重不要超过40%,不要低于5%——10%,当然不一定非得5或者10的倍数。要结合具体的指标来定。
5、新员工和老员工,转岗员工考核方式不同,侧重尽快融入岗位
6、新晋升管理者的培训也不同,侧重管理能力提升
7、业务转型要求绩效导向不同,创新时期犯错之间的考核不同。
8楼 自有乾坤
我以前都是拍脑袋凭经验确定的,今天看了你的讲解受教了,谢谢!
安暖Yung
@自有乾坤:相互学习 了
7楼 Alice7758258
支持一下
6楼 小多
支持
5楼 又仔仔
学习了,总结的很全面
4楼 歪斜
学习!谢谢楼主分享
3楼 重生鎏
支持!
2楼 长江851230
支持并学习了!
1楼 学习旅途
学习并支持