下面我简单分享一下我们的绩效考核权重出台过程:
1、 理论依据。
我认为,理论的作用是不能忽视的,虽然“实践是检验真理的唯一标准”,但HR考核已有不少年份,从实际运作中至少能总结出以下几条,以指导考核权重设置时参考。
(1)严守20/80原则。我们在设置考核指标的权重时也要坚持这一原则,不能将不是岗位主要指标的考核权重设置过高,不能出现“以次充主”了,我认为:主要考核指标就应占考核总分的80%,非主要的不能超过20%,这是一根红线,不能越过的。
(2)围绕KPI指标。KPI指标是我们从公司指标、部门指标、部门职责、个人岗位说明书中提炼总结出来的,设置考核权重只能紧紧围绕KPI指标来进行,切不可此时再回头去修改或重新设置一个新KPI指标,这种不按程序或步骤的做法是不合适的。
(3)始于经验法等。哪个KPI指标权重应当是多少最合适?我想谁也说不清,也难找出理论依据,只能提供简单而没有多大说服力的事实。但我认为,头脑风暴法、拍脑袋法等也有较为合理的一面,因为做出这样建议的时候,他们都是凭自己多年工作经验以及在实际工作的总结而提出的,并不是凭空乱想象、乱推测。试想,如果这些权重不依靠经验法而得到最初的设置,那能够靠什么得到呀?
2、工作实际。
以上权重设置理论是在较长工作实践中总结的,一直以来,都是指导我设置绩效考核权重时不敢忘记的影子,接下来,再说下我们是如何设置考核指标权利的。
(1)关注公司规划的侧重点。公司每年工作的重点或侧重点是有所区别的,比如:去年以扩张规模占领市场为主,那在设置权重时,市场占领率就应当加大;如果今年以提升各级管理能力为重,就应该加重对管理权重的倾斜;如果以精益生产为重点,则不得不加大对提升生产效率和浪费的考核力度。这可能从公司当年事业计划及相关表述中提炼出来。
(2)HR部门与上级共拟初稿。HR部门可以从财务、市场、本部门等收集各种历史数据(时间段越多越好),结合各岗位KPI考核指标,经多次实际演算后得出最原始的历史参考,并提出HR部门适当的权重建议,将此提供给上级领导或公司领导参考。经过与领导多次讨论后,形成各岗位考核权重的初稿,一些暂时无法有历史参考的,也应提炼出较充分的理由或事实。
(3)与各被考核者交流沟通。此时,HR部门可召集被考核者、被考核者直接上级就考核方案中的权重设置进行沟通交流。首先说明初稿设置时的依据、事实、理由等,同时阐明公司工作的重点。然后充分听取他们的建议和意见,并逐一记录,但此时不能对所有意见和建议表达出“肯定”或“否定”,只说先收集意见,待讨论后再定。当然,此环节有可能对所有权重都达成了一致意见。比如:我们在设置销售部门的销售收入和利润率时,就出现公司希望把利润率权重设为40分、销售收入设为20分,我们的理由就是前几年都是如此,而销售部门认为利润率为36分、销售收入为24分,他的理由就是利润率虽然重要,但不是销售部门能够左右的,因为公司产品的销售价格是公司有严格限制的,销售部自由发挥的空间十分有限,销售收入则
(4)适当妥协以便达成共识。意见和建议收集后,HR部门将单独与被考核者上级再次进行沟通,必要时请示公司领导,提出公司对所有指标权利的意见,在此过程中,应当注意适当妥协的原则;然后,HR部门、被考核者上级、被考核者再次碰面,提出公司的意见,与被考核者达成共识,如果不能达成共识,再反复几次,直到达成为止,对于重要指标实在无法达成的,有时也只能走“公司不得不让步”或“员工不得不让步”或“解除劳动合同”。比如:我们在制定市场部关于“举办年度行业内比赛满意度”指标权重时公司就由原来的5分,经市场部经理建议后提高到8分,因为这项工作今年对公司不少新产品产品的宣传和推广是很重要的。
(5)允许任何时候提出建议。在公司绩效考核管理办法中,包括权重设置等任何有关绩效考核的方面,公司都明文规定:鼓励全体员工提出有理有据的建议,但不可提出带有明显个人主义的偏见。