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权重设置的几个基本原则包括：
1、每一个指标的权重一般在5%~30%之间。如果某个指标的权重太高，可能会使员工只关注这一个指标而忽视其他，而如果权重过低，则不能引起重视，员工很可能会放弃这个小分。
2、越是高层级的岗位，所承担的经济指标的权重越大，越是低级的岗位，所承担的流程类指标的权重越小。
3、配合总目标达成的任一重要目标，权数应不低于25%；部门自行设定的次要目标，其权数最少不得低于5%。
上述谈到的只是设置权重的几条基本原则，对正式设置指标权重的实际帮助意义可能并不是非常大，更多的是一种理念的东西（咨询公司提供的往往都是这样的）
作为我们从事绩效管理工作的人来说，关键还是要把权重的设置“落地”。那么，到底该怎么落地呢？——这就是权重设置的方法问题了。
1、特尔菲法
让一部分专家分别对各个指标进行权重设置，然后由HR进行汇总平均
把汇总平均后的结果再反馈给这些专家，让他们再根据第一次反馈的结果对自己设置的各指标权重分别进行调整
然后再给HR来汇总，二次汇总后基本确定各指标的权重（一般取整数）
（专家可以包括：该岗位的任职者、上司、下属、HR部门工作人员，如果可能，也可以找1个外部专家）
2、月亮图法
这是咨询公司经常推荐使用的方法，其实也就是权值因子法。
就是按照几个纬度去评价这个指标：战略相关性、紧急性、如果完成不了的危害程度，等等
然后让专家对这几个纬度分别进行评分，最后算一个加权平均
但个人感觉这个方法也不是100%科学和准确，只能说是看上去更专业一点而已
3、排序法
就是罗列出某个岗位所有的考核指标，然后通过两两对比的方法对这些指标按照重要性进行排序，越排在前面的指标权重越大，越排在靠后的权重越小。
这个方法只能确定各个指标的相对权重，对于设置指标的绝对权重的意义不是很大
相对权重确定后还是要按照其他方法来确定绝对权重的
另外，在对指标进行排序时也一定要有该岗位的上级、任职者和HR都一起参与才行
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