HR部门可召集被考核者、被考核者直接上级就考核方案中的权重设置进行沟通交流。首先说明初稿设置时的依据、事实、理由等,同时阐明公司工作的重点。然后充分听取他们的建议和意见,并逐一记录,但此时不能对所有意见和建议表达出“肯定”或“否定”,只说先收集意见,待讨论后再定。当然,此环节有可能对所有权重都达成了一致意见。比如:我们在设置销售部门的销售收入和利润率时,就出现公司希望把利润率权重设为40分、销售收入设为20分,我们的理由就是前几年都是如此,而销售部门认为利润率为36分、销售收入为24分,他的理由就是利润率虽然重要,但不是销售部门能够左右的,因为公司产品的销售价格是公司有严格限制的,销售部自由发挥的空间十分有限,销售收入则
(4)适当妥协以便达成共识。意见和建议收集后,HR部门将单独与被考核者上级再次进行沟通,必要时请示公司领导,提出公司对所有指标权利的意见,在此过程中,应当注意适当妥协的原则;然后,HR部门、被考核者上级、被考核者再次碰面,提出公司的意见,与被考核者达成共识,如果不能达成共识,再反复几次,直到达成为止,对于重要指标实在无法达成的,有时也只能走“公司不得不让步”或“员工不得不让步”或“解除劳动合同”。比如:我们在制定市场部关于“举办年度行业内比赛满意度”指标权重时公司就由原来的5分,经市场部经理建议后提高到8分,因为这项工作今年对公司不少新产品产品的宣传和推广是很重要的。