【08月07日打卡总结】考核指标权重的分配，

作者 S_134188... 2013-08-07 11:40 378

内容来自 2013-08-07 打卡话题

如何设定指标权重

考核指标有了，但哪个重要，哪个次要，它们各自得分所占总分的比例或权重该怎么来定？定多少较合适？等等，在制订考核量表时我们必须要事先明确清楚，否则，无法统计考核结果。在这方面，不少企业的做法是由上级凭经验拍脑袋决定。那么，请问：
考核指标提取出来后，你们是如何确定它们的权重的？结合企业实际，请谈谈你的看法和实操经验。

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考核指标权重的分配，大都是凭人为经验判定，但也不能随意拍脑袋，通常也得遵循一般的规律和原则：

1、一般一个岗位的考核指标有5~8个，而每一指标的权重一般设定在5~30%之间，不能太高，也不能太低，如果某个指标的权重太高，可能会使员工只关注高权重指标而忽略其它，而如果权重过低，则引不起他的足够重视而放弃这个指标，这个指标就没有意义了。

2、越是高层的岗位，他所承担的财务性经营指标和业绩指标的权重就越大；越是低层的岗位，所承担的流程类指标的权重就越小，而工作结果类指标的权重越大。

3、对于多数岗位来说，根据指标“定量为主，定性为辅，先定量后定性”的制订原则，一般优先设定定量类指标权重，而且定量类指标总权重要大于定性类指标权重。

4、根据20/80法则，通常最重要的指标往往只有那么两三个，如果有1个，那么其权重一般要超60%；如果有2个，那么一般每个指标权重都在30%以上；如果有3个，那么每个指标权重一般在20%以上。

5、为了便于计算和比较，指标权重一般都为5%的倍数，最小为5%，太小就无意义了。

设立指标权重的方法有“简单排序编码法（人为赋编码值，过于简单主观）、倍数环比法（需要有历史数据的支撑）、优序对比法（比较实用）、层次分析法（太过复杂）”等，根据我们的实操经验，我们用得最多的是采用德尔菲法和两两对比法结合的方式来确定指标权重。举例来说：

1、以销售为重的岗位

一定要把销售总额和利润放在第一重要的。因为第一，一个公司没有销售，销售提不上去，你还有资金运作和快速发展吗？

第二，一个公司的销售提上去了，可成本过高，利润下降，有意义吗？

次要的就是市场占有率、客户满意度、回款、人才培养梯度等等，根据公司的薄弱在哪里，就把它提高层次了。当然，该抓什么，权重如何分配，还是得经过高层领导和公司的发展需要来设定。因为只有得到不断的提高和改进，那么公司才得以良好的循环发展。

2、以生产为重的岗位

一定要会把生产产量、成本控管、质量标准等为第一重要的。次要的是生产安全责任事故、人员管理、材料采购、生产效率、新工艺研究开发等等这一系列跟生产相关的指标。并不是说次要的并不重要。

为什么会如此设计，以生产为主的，肯定是有产量了，产量了跟上销售，才有资金轮转，才能做更多的事情。产量跟上去了，还不行，还一定要质量达标，质量达标了，对占据市场有很大的帮助。为什么又把成本控管列为重要的呢，重要的原因就在于，把生产产量、质量都达标了，只有成本控管好，才有更多的利润。

3、以职能服务型岗位

一定要把人员梯度培训、服务满意度、费用控管、报告分析、团队管理等等为重要指标，其他的什么员工满意度，技能等级，资源利用，学习能力等等，无不是提升部门的工作罢了。要站在整个公司的战略导向，成长思维导向去制定。

除了以上的之外，还要很多很多岗位，在这我也只是大的范围上举个例子让大家有个“企业战略”观念去做绩效，绩效是为了提升企业的管理和企业的发展，不是为了考核而绩效。如果只是为了绩效而绩效，那么绩效或做得很压抑。因此，在企业的不同发展阶段，所定的指标轻重是不一样的，权重也是不一样的，需要改善哪些，或者说重抓哪些，就是绩效该做的工作。

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