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公司处于初创阶段，战略目标无，也没有确定的经营目标，所以经营目标占的权重是偏小的，这里也分几种情况：
1、中高级管理层：职能部门负责人以上岗位、事业部部门负责人以上岗位
这里的指标权重是由HR部门设计，经过问卷及民意调查，通过经理办公会议通过，报董事长审批完成。权重比例为－战略目标：岗位职责：态度能力＝3：4：3。即以满分百分为例，战略经营目标占30分，岗位职责占40分，态度能力占30分。 2、一般主管及职能员工：班组长以上岗位、职能部门普通员工及主管
这部分人员的指标权重由HR部门设计，经过问卷及民意调查，通过经理办公会议通过即施行。权重比例为—战略目标：岗位职责：态度能力＝2：4：4.即以满分百分为例，战略经营目标占20分，岗位职责占40分，态度能力占40分。 3、 一线员工及后勤人员：生产一线员工及保安、帮厨、保洁等人员 考虑到创业初期，制度建设、企业文化、经营环境等不完善，这部分人员暂不参与考核。 经过一段时间的考核后，问题渐渐出来，管理人员觉得目标过大，一般员工觉得态度能力的评分不公平，与此同时，公司的业绩也走上正轨，董事长制订了为期五年战略发展目标，我们的考核也进行了较大的调整。将各阶层态度能力等定性指标占的权重比例缩小，能量化的指标尽量量化，不能二次量化的进行流程化及细化，考核指标及指标权重都变化较大： 1、 中高级管理层： 这里的指标权重进行了调整，将战略发展目标落实至各部门及每个月，战略目标：岗位职责：态度能力＝4：4：2 2、 一般主管及职能员工： 其权重比例调整为：战略目标：岗位职责：态度能力＝3：5：2. 3、 一线员工及后勤人员：
这里全员参与了考核，其权重比例由HR部门设计，经过问卷及民意调查，经理办公会议通过施行。战略目标：岗位职责：态度能力＝2：4：4.
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