【08月08日打卡总结】之前我们给一家企业做
行政、人事、财务等职能部门的绩效考核相对较难操作,因为这些部门的大部分工作不好具体量化,KPI指标较难提炼和设计,采用定性指标打分评价又容易使考核流于形式。那么,请问:
1、你们有没有对职能部门进行绩效考核? A、有 B、没有
2、如何更好地对职能部门进行KPI指标设计?结合企业实际,请谈谈你的看法和实操经验。
行政、人事、财务等职能部门的绩效考核相对较难操作,因为这些部门的大部分工作不好具体量化,KPI指标较难提炼和设计,采用定性指标打分评价又容易使考核流于形式。那么,请问:
1、你们有没有对职能部门进行绩效考核? A、有 B、没有
2、如何更好地对职能部门进行KPI指标设计?结合企业实际,请谈谈你的看法和实操经验。
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之前我们给一家企业做过绩效考核,A企业是沿海一家综合性的企业,这 些年来一直高速发展。随着企业的发展速 度逐渐变慢,人员的工作激情也开始慢慢 减少,工作效率也开始下滑。为了遏制住 这个苗头,激发人员持久的工作热情,做 到奖优惩劣,该企业自己设计了一套考核 制度。 考核制度一开始确实促进了企业发 展,但时间一长就暴露出了问题,最突出 的问题是:职能部门难以考核。该企业的 管理人员发现:业务部门有销售额、利 润、产量、客户开发等容易量化的指标, 工作结果比较容易衡量。但对于职能部门 来说,每天的工作大都是些基础管理、业 务支持等事务性工作,没有具体、明确的 业务指标,工作难以用数字来衡量,考核 起来让人头疼。 对于这个棘手的问题,该企业一开始 采取有意回避的态度,只考核业务部门而 不考核职能部门,但这样做却造成轩然大 波,不仅造成业务部门不满,还使职能部 门的员工感觉不被重视,工作也消极怠 工。后来该企业决定考核职能部门,但问 题还是不少,主要是考核侧重人的态度、 行为面,主观性的评价多,这样职能部门 人员考核常得高分;而业务部门用数字说 话,丁是丁,卯是卯,因此考评分数常常 很低。这样考核的不公平极大地挫伤了业 务人员的积极性,职能部门人员考与不考 都让企业管理者左右为难。 在给该企业的咨询诊断中,我们通过 与企业管理者的深入沟通,达成以下共 识:职能部门的考核是有必要而且是可行 的,考核之难,就难在考核指标设计上。 我们采取了指标量化细化、指标提升转化 和指标协调配合等措施,为该企业职能部 门考核设计一套行之有效的目标和标准。 通过转化指标,实现指标量化 通过调查发现,对该企业的职能部门 来说,工作很多、很琐碎,而且无形无 状,这时确实难以直接衡量。在这种情况 下,我们确定了一个原则,就是:能量化 的尽量量化,不能量化的通过指标转化实 现量化。能量化的工作主要是可以直接衡 量的工作,如工作检查次数、工作报告文 本、计划总结等。而对不能直接量化的工 作,如管理、质量,安全等等,我们通过 转换指标,用其他容易测量的指标来确定 和描述。我们采用的转换要素主要有数 量、质量、时间、成本等几种,每一种要 素都还有更具体的指标来细分和测量。当 然,转换指标要符合目标的SMART原 则:具体的(SPECIFIC)、可衡量的 (MEASURABLE)、可达成的 (ACHIEVABLE)、现实的 (REALISTIC)、有时间限制的 (TIMEBOUND)。 如质量问题,一直是该企业头疼的一 个老大难问题。因此,努力提高质量水 平,降低不良品率一直是该企业喊了很久 的口号,也是质量管理部门的主要目标。 但由于没有系统的考核指标,工作难以准 确量化而无法切实提高,对质量问题往往 很被动,事后处理得多,事前防范得少。 因此,我们就把“努力提高质量水平”这一 比较虚的口号,通过上述目标四要素进行 细分转化,质量问题就变成容易量化和考 核的指标。 通过细化、流程化,提炼指标 除了对容易量化的指标进行量化转化 外,我们发现,该企业中有些工作确实难 以转化,或者转化后难以科学评价,这时 就可以采取工作内容细化和流程化的方 式,让指标变得更加全面和公平,变得容 易测量。如:企业的培训专员工作,工作 内容比较单一,就是负责培训。如果以此 设定考核目标和指标,容易造成指标过于 单薄,无法全面反映他的工作。这时我们 可以将培训工作内容细化,按照工作流程 分解成几部分。 通过对工作内容进行流程分解后,就 会发现许多可以考核的指标(见表四)。同 时,各个指标都要有明确的标准。如培训 计划,是否能解决本公司现存问题和今后 发展的问题,是否兼顾高中低各层人员需 求,公开课、内训、自主培训是否协调安 排等等。通过这些指标和标准的设计.,就 可以给培训人员清晰明确的努力方向,同 时,也全面和客观地反映了培训专员的工 作结果。 增加拔高指标,提高工作含金量 在诊断过程中,我们还发现,该企业 有些职能部门的工作,其本身就是按照企 业标准或行业标准来工作,而这些标准通 常是胜任这些工作的基本要求,如果单纯 以此设计指标,就造成工作过于简单和容 易,指标缺乏挑战性,也容易造成其他员 工的不公平感。如财务人员,他们的工作 主要是与财务数字打交道,考核指标往往 就是差错率、及时率,这样不能突出财务 工作对企业发展的支持作用。 碰到这种情况,就可采取增加拔高指 标的方法,在原有工作标准的基础上,提 高工作要求,设计一些对企业有很大增值 作用和含金量的指标。如财务人员,可以 增加财务预警指标,让财务人员定期出具 公司财务预警报告,对公司的财务状况分 析、潜在危机、可能发生的原因及相应的 对策都通过报告表现出来,这样对企业经 营者就有很大的参考作用,同时也对财务 人员进行鞭策和提高。 从重考核行为到重考核结果 在该企业有些职能部门的工作,人们 以往喜欢就事论事,用行为性、过程性的 指标来评价他现在干什么,而忽视了他的 工作产出是什么。 如考核安全保卫部 门安全巡查次数、监察部门财务账务审计 数量等等。但是,这样做容易造成工作行 为与工作结果的脱节,考核导向发生偏 离,而人员也会为轻松完成任务而沾沾自 喜。 这时,如果把重视考核工作过程转化 为重视考核最终结果,由结果促使人员转 换行为,同样的考核,效果就大不一样。 如上例中我们把考核指标变为不良事件、 财务舞弊事件必须少于某数量,相关人员 一定会睁大警惕的眼睛,千方百计来防止 不良事件发生,这时的行为性指标就成为 他们完成工作结果的必要补充。 与企业战略目标和业务部门目标有效配合 在该指标的设计过程中,我们一直强 调:企业战略目标是一个系统,不仅有业 务目标,还要有管理目标、质量目标等非 财务目标。企业的总体目标一定要分解和 反映在职能部门上,落实到具体人员身 上。这样职能部门工作才会有效地支持企 业目标的达成,才不会与企业发展方向偏 离。如该企业未来有新的扩张战略计划, 反映到人力资源部门的指标设计上,就必 须有相应的人员招聘和培训计划,反映到 招聘专员身上的就是招聘指标,培训专员 就承担培训指标,而财务人员就要有相应 的资金保障率指标。 同时,我们也强调:职能部门目标只 有支持、配合业务部门目标,才能保证业 务部门工作顺利完成。如果两者目标不一 致,就容易造成业务部门工作被动局面。 如该企业原先的目标设计中,营销部门因 业务需要,允许重点客户有一定的付款滞 后期,而财务部门目标是成本控制,缩短 付款期。这样两个部门指标就有冲突,这 样财务部门虽然工作达标,但还会引起客 户的不满甚至弃公司而去。因此,与业务 部门目标保持协调,也是职能部门制定目 标的重要考虑因素。 指标设计要与其他制度配合 在该企业职能部门的考核指标设计 中,我们主要根据以上原则综合考虑,在 指标的设计过程中,我们通过向该企业老 总建议,也让老总认同和接受了这样一个 观点:指标设计是整个业绩管理系统的一 部分,需要企业其他制度的配合才能保证 实现。 因此,我们为该企业设计了详细的职 位说明书,明确每个人的工作重点,这样 使得考核指标确立有依有据。而通过为该 企业建立和完善系统的目标体系,9为职 能部门的目标设置的完善和科学提供支 持。通过这几方面通盘考虑,职能部门的 考核才能切实可行,职能部门的考核也就 不再是企业考核与管理的难题。 通过为该企业职能部门设计明确的考 核标准,加之整个业绩管理系统的配套设 计,该企业的职能部门有了明确的、可量 化、可衡量的考核指标,考核工作比原来 有了极大的提升。通过考核系统的开展运 行,困扰该企业的老大难问题逐步得到了 解决,人员的工作激情重新获得了提升, 该企业又重新迈上了可持续发展的快车 道。
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2024-09-18 17:51
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