1.同一个部门不同岗位人员,指标全部一样,比如说部门经理和部门主管的指标都是一样的。
2. 绩效指标设定的方式:从集团的业绩合约的指标直接分解到各个部门,特别是比较综合的指标,没有进行分解;如何进行分解也是一个问题。
比如:验货合格率同时考核品质部门经理、技术部、生产部。个人觉得可以把验货合格率不佳的原因分解出来,然后根据问题来设定指标;分子公司认为,他们是直接挂钩的,不需分解。
3.指标的来源不是很清楚:有一些工作是阶段性的是基于工作计划的,有一些是常规性的是基于岗位职责的,哪些要设计成指标,哪些放在工作计划,这个很难把握;
4. 指标界定与评价标准不明确,很多是没有注明范围,时间的。
5. 感觉指标设置,缺乏系统性。
目前一方面和部门负责人加强沟通,另一方面制作操作手册,让大家可以学习。