【08月09日打卡总结】绩效考核不能为考核而

作者慧恩 2013-08-09 08:50 367

内容来自 2013-08-09 打卡话题

考核考什么，指标是关键。通过前几天的打卡学习，相信大家对考核指标的设计有了更深入的认识和理解。检视一下自身企业现行的考核指标体系，是否需要改善或优化？一起来探讨解决吧，请问：
1、目前你们公司的考核指标存在哪些问题？
2、你会怎么来改善或优化？请具体分享。

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绩效考核不能为考核而考核，考核是手段，不是目的，如果考核不能激发员工发展并整合为公司成长，那我们考核的结果可想而知。企业主管若只想运用绩效考核来控制员工，往往会令员工惊讶、反感和对抗。因此，尤其要提升担当考核者的主管们的现代经理人意识和素质能力，真正使他们在公司管理的各个层次发挥牵引力。强化企业经理人的管理能力开发，是企业不可忽视的一个重要主题。

第一、进行工作分析，制定出切实可行的考核标准。

为了保证一套科学有效的考核标准，进行有效的工作分析，确认每个人的绩效考核指标，成为确立员工考核标准的必要环节。因此，应通过用调查问卷、访谈等方式，加强与各主管和员工之间的沟通与理解，在公司中为每位员工作出工作职位说明书，让员工对自己工作的流程与职责有十分明确的认识，也使员工从心理意识上进入状态，接受考核。不同的岗位，不同的职责要求，不同的工作职位说明书，考核指标也理所当然有所不同。

当然，在对考核指标的把握上宜遵循：贵精不贵多，５个左右即可满足；贵明确不贵模糊，缺啥考啥；贵敏感不贵迟钝，能被有效量化；贵关键不贵空范，要抓住关键绩效指标。

第二、让价值评价体系成为价值创造与价值分配体系的中介。

企业管理的关键是要在管理中形成管理回路，形成公司成长的正向反馈机制，这也是比尔·盖茨为我们描述的企业成长机制。价值评价作用的有效性，或者说价值评价要真正能在公司的价值创造中发挥牵引和激发作用，必须要解决好价值分配杠杆作用的发挥，这是一个根本性的问题。价值分配不仅仅包括物质的分配，也包括挑战性工作岗位的分配、职位的晋升等等。从现在的物质分配来看，主要有工资、奖金、福利津贴以及远期收入。在工资方面，要充分让个人的工作能力、绩效在工资的组成结构占有合理的位置，并成为个人工资提高的主要因素。

当然，更重要也是更主要的还是要加强工作本身的激励，要不断创造有挑战性的工作岗位并将之赋给有创造、进取的高绩效员工，给他们创造更大的职业生涯发展空间。考核评价要真正成为企业组织内部成员价值分配的客观、合理依据。

第三、形成有效的人力资源管理机制。

绩效考核工作作为企业人力资源开发与管理工作的一个方面，它的顺利进行离不开公司的整体人力资源开发与管理架构的建立和机制的完善，同时绩效考核也要成为公司企业文化建设的价值导向。公司必须从整体战略的眼光来构筑整个人力资源管理的大厦，让绩效考核与人力资源管理的其它环节（如培训开发、管理沟通、岗位轮换晋升等等）相互联结、相互促进。公司建立不了人力资源管理的良性机制，在如今的知识经济时代只会被无情地淘汰出局。

第四、对考核流程的过程要加强监督指导。

前文有提到，绩效考核有时会变成一部分管理者“人情”的工具，引用一句明言：“任何事情失去监督就会产生腐败！”尤其在考核实行初期，人力资源部门要对职能部门的考核起到指导、支持、监督的作用，在绩效考核的各关键环节中，人力资源部门要对考核方法和指标的设定起指导作用，对考核的信息进行审核，对考核的结果要监督。这样才能使考核形成正面的PDCA循环，帮助员工发现不足，提出改进意见，最终提升工作业绩的作用。

综述：任何最佳的管理措施和办法，都是权变的、历史的。组织在不同的发展阶段和水平，管理的制度也不尽相同。再好的管理制度，首先是合适的。绩效考核的准确性是一种管理的追求，但过于严格的要求往往会增加管理成本，有些情况下甚至无法实现。笔者建议企业可以从绩效考核制度的科学性、绩效考核制度的可操作性和绩效考核实施过程的控制等三个方面来提升企业绩效考核效果，提高绩效考核满意度。

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