一、考核指标不够细化;
二、考核比较笼统,存在吃大锅饭现象;
三、考核结果未与公司的战略目标相结合,随意性很强;
四、没有真正落实考核及考核事项,关注点在,我能拿多少,为什么又少拿了,而不是,我该如何实现增长,等等;
关于改善或优化,个人觉得:
一、把公司的业绩目标与各部门长的奖金收益挂勾,同时设置岗位KPI考核制度和流程;
二、业务部门做好,并不完全是业务部门的能力(鉴于公司行业和性质特点),所以,把公司的年度业绩目标分解为季度目标,对于除业务部外的其他部门,当业务部业绩达到或超过季度目标时,各部门依比例分享一定的奖金额度;
三、将该奖金额度同各部门、各岗位的KPI考核相结合,根据工作情况和结果,进行分享。
四、特殊情况下,设置否决指标,当出现否决事项时,全体不享有。这样才能有利于减少企业风控危险。
五、将下属培养指标列入各部门长的考核指标中,目前的团队建设和梯队建设,基本为零。企业员工松散。