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（一）目前公司出现考核指标存在的问题
一、绩效考核KPI指标的提炼
1、从中学习到提炼KPI指标的：
①持续性 ②分解性 ③伸缩性 ④特殊性 ⑤脱水性
⑥人性性 ⑦优化性 ⑧适用性 ⑨清晰性 ⑩稳定性
2、我司现在存在的问题：
①持续性：每次在完成绩效的一项任务或一项目，都有犹放在心头大石，而后造成一些可以优化无及时跟进优化；可以调查到位的确放松警惕，后知后觉甚至不知不觉。正验证了一句话：打江山难，守江山更难。
②人性性
量化指标站了95%以上，甚至都以量化指标。仅存总经理与领导的附加10%的人性指标。通过学习也体会到：水清则无鱼的感受。
③特殊性：
对长期住外、法律顾问、临时人员、实习人员等特殊岗位太过苛刻。造成人员心态不稳、流失量有所增加。
二、绩效考核如何准确定义指标
1、从中体会到：“剥洋葱”式指标定义
2、存在的问题：
①对与物流仓储的考核不到位点如：
A、物料先进先出原则无法考核到。且经常发现有久置物料
B、内部交接出入库很随便，数据不够准确
②部门与部门、车间与车间的一些无关痛痒的“死角”不到位
通过学习，体会到“剥洋葱”法，来完善指标准确定义。
三、绩效考核如何设定指标权重
1、从中体会到绩效是沟通出来，而不是决策出来的
2、公司出现问题：大小权重都由领导一人或管理层直接砖拍形成。设定方案进行机制改革，学习使用新的科学方法：德尔菲法、对比法等相关法则进行优化改善。因此，来取代以个人凭经验确定指标权重，也造成一人随意拍脑袋的作风。
四、绩效考核职能部门KPI指标的设计
1、从中体会到：
①指标可细化再细化 ②非KPI指标的设计 ③硬性化指标的分解
2、公司出现的问题点：
①无深入理解，无法细化指标就与定性指标放弃；
②非指标则放弃，不列入考核，造成职能考核有抱怨情况；
③硬性化指标强硬列入职能员工进行考核。
（二）、改善优化
一、指标的持续性
我司完成了一套绩效体系后，从上至下特别是HR犹如放下了千斤重担。认为一个任务终于完成了。开始就出现了放松、自满与不在乎的心态。因此，陆陆续续带来了不必要的麻烦。
1、忽视被考核者的疑问；
2、缺少持续改开与问题点出现的跟踪；
3、考核后，相关数据不明确；
4、被考核者与考核者对有些数据来源落实不到位。
所谓打天下难，治天下更难。改进方法：
1、细化绩效专员与绩效小组成员的日常工作计划与绩效监督规划制度；
2、定期不定期与被考核者进行沟通反馈；
3、考核过程数据来源必须有章有据。
二、指标的人性性
1、产销定量指标过于苛刻；
2、定性指标过低。
改进方法：
以公司现在的情况，抓重就轻。适当关注过程。才用人性、定性指标给予激励。
三、指标的特殊性
针对对长期住外、法律顾问、临时人员、实习人员等特殊岗位太过苛刻。造成人员心态不稳、流失量有所增加。
1、同样也采取抓重必轻原则，通过360考核进行提高定性指标；
2、以大原则为基础，适当给予学习、培训。
四、指标的细化性
1、职能岗位指标无法定量，放之任之；
2、职能指标定量，注明力量不够；
从这一周学习来，针对职能岗位指标无法量化考核细化再细化。如无法细化或暂无法细化，全部规划为定性指标考核并加强指标说明。
另，昨天分享表格不清晰。现给大家补上：
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