很多岗位的考核指标还是仅限于表面的常规性工作,一些防范性的预见性的考核指标很少,甚至没有。有的前线部门甚至连提高性指标都没有,部门不愿意设置过多的考核指标,担心影响部门业绩。管理者考核指标不够准确:很多对基层员工的考核指标设置的都较为准确和量化,而对管理阶层的管理考核指标设置的不够量化,主观指标较多。部门间互相配合的考核指标,主次权重设置还不到位,如招聘到位率,不仅是人资部门的考核指标,也是用人部门的考核指标,因用人部门的考核指标权重过于轻,致使他们找各种借口来不配合,如忙的没时间面试,没时间筛选简历等等。考核指标收集数据的真实性有待提高:很多部门的考核指标的考核数据来源需要部门自己提供,很多部门总会因机密等借口而组织人资部对数据的真实性进行核查。考核指标数据统计和搜集存在拖延现象:很多部门总以各种借口来拖延提交考核数据。部门管理者的意识和和态度:理解后并真正落实执行的部门管理者不多。2.改善和优化方案,与以上问题一一对应:
对各部门的考核指标的数量和类别配比进行规范和要求,如对防范性和预见性指标和提高性指标按照一定的数量比设定;管理者的管理工作尽量进行细化归类从而提取能量化的转化性指标,eg:管理者安排工作——通过周报系统派单,可以通过派单数量和及时性来进行考核,而不是员工满意度指标来进行概括模糊设置。部门间互相配合的考核指标要根据实际情况,来适时调整和优化部门间权重配比。而不是固定不变的。另这种配合性指标作为部门业绩考核的内容。