学习了
1、 总经理指标过多。
（1）现状。目前，公司级考核指标比较多，达到了18个，这也是总经理的考核指标，包括销售收入、销售量、毛利、纯利、市场占有率、重要产品占有率、市场推广、安全事故、生产效率提升、财务安全性、新产品研发个数、新产品市场化情况、成本控制情况等，可以说是他一人扛着公司所有主要指标，虽然他本人也不想“头上挂那么多”，但这些指标是董事长亲自过问并最终拍板的，所以总经理也只能勉强接招。
（2）原因。我认为，导致总经理一个人头上指标过多的原因是董事长不放心、一些权力下放不足、公司权力集中的体现。这种现象暂时无法从根本上改变，尤其是家族性企业，空降兵或家族以外的人员要成为企业的核心人物实属不易，又何谈“放心”二字。
（3）优化：虽然各副总经理都全数分解了总经理的所有指标，应当说，总经理就可以承担财务指标就可以了，这是理想的局面，在目前状况下，我认为可以将“新产品市场化、员工手册遵守情况”等少数几个非KPI指标放权给副总或部门负责人，并说服董事长，因为总经理头上那么多指标，抓了重点也容易忽视非KPI指标，还不如下放到相关领导头上，这样更好找责任和对策，先试点进行，不要下放过多指标。
2、 指标定义欠准确。
（1）现状。在考核指标的定义上，我们最初设计时是进行了充分讨论、反复印证的，但经过绩效考核实施后，仍然会有一部分指标定义不是太准确，会引起另外的理解，不过，这样的指标是少数。比如：客户满意度，我们定稿的定义是“以企业管理部制定的市场部发放给各客户的满意度调查表为依据，用满意数除以不满意度，再乘以100%”；但由于定义不精确，市场部人员发放调查表时时常发给自己熟知的大客户，而很少发给中小客户或直接用户，这就会导致满意度调查的不全面性、无代表性。
（2）原因。正如上面分析的一样，定义不准确导致，另外，我认为，也有发放调查表时的随意或不重视的影响，在市场部看来，肯定是发现其中的不合理性的，但为什么不及早建议呀，这里也包含着工作积极性、主动性不够的因素。
（3） 改善。经过调查了解和与市场部相关人员交流后，决定将满意度调查表的发放对象规定为：50家（其中大客户30家、中型客户8家、小型客户6家、终端用户6家），全国各市场大区要均布，不能均布时由市场部领导指派调查，同一客户在全年四次调查中不能出现2次。经过这样的改善后，满意度呈现了不同程度的变化，这说明客户对公司产品及服务的满意度是在变化的，并不像原来那样稳定或满意度较高。
3、 干涉其他部门指标。
（1）现状。经过一段时间考核实施后，部门之间的考核指标就成了公开的秘密，在不少人看来：指标、目标的设置对本部门偏严、偏高，而主观认为其他部门的指标目标都没那么严。于是就容易找到HR部门或总经理来指出这一问题，甚至要求更改其他部门的指标、目标，这是比较为难的一件事。
（2）原因。这是本位主义左右了怀疑者，其实是他自己对别的部门考核指出的制定、设置过程不了解，对其他部门的具体工作和细节不了解，更对公司领导对各项工作的侧重点和要求不了解。也是对公司绩效管理采取直线制（主要为上级考核下级）的主要方法相违背的。
（3）优化。针对以上怀疑现象，如果不及时给予制止和解释，很容易形成无序状态，甚至无端夸大此类怀疑内容，极可能出现“三人成虎”的结局。对此，我们首先解释清楚公司绩效考核的制度，怀疑其他部门的考核是违规的，是公司反对和不允许的，另外，对其具体怀疑内容给予恰当的解释和陈清，请其了解事实真相，同时劝诫其今后杜绝此类怀疑再发生，一心做好本部门所有工作。
4、 指标个数有些趋同。
（1）现状。在设置各部门负责人指标时，由于大家都要攀比、趋同心理，在大家的共同要求下，公司领导也口头同意，都设置7个考核指标，其中4个KPI、3个非KPI。然而，不同部门如果一定要这样统一，会出现有的部门KPI应当定5个合理（比如说生产部、销售部），有的只定3个KPI指标就可以（比如人事部、行政部），甚至财务部定2个KPI就可以了（报表及时性、资金准备充足性）。
（2）原因。就是人们普遍存在的趋同心理，以为指标设置为一样，结果就会一样。这样的设置，并没有考核到各部门的全面工作，而且重点不突出，这是有切实际、也不科学的指标设置。
（3）建议：虽然知道不合理，但要改起来并不是一件容易的事，牵一发会动全身啊，所以目前只是建议：希望能够站在各部门职责的角度，充分尊重工作实际来设置考核指标，而不必各部门指标个数非得一致。
5、 计分方法有待完善。
（1）现状。考核得分都是转换成百分比后与权重相乘，不达标的按一定比例扣分，超额完成的也按一定比例加分。这里就存在一个不合理的地方，比如：每超额完成100件加1分，殊不知，超额完成的件数越多，后面的难度是越大的啊，不能按等差数额来加分；另外，每少完成100件扣1分，也存在少完成件数越多，难度越小，应该讲，少完成200件不能只扣2分，应当扣更多分才合理。
（2）原因。这在设置计分方案时，受计算方法容易处理的影响而如此设计的，另外，缺乏第一手原始数据或没有仔细对已有数据进行统计分析，以制定较为合理的计分方法。
（3）优化。重新针对已有原始数据，进行模拟计分，并听取被考核者上级的意见，设置累进累退计分等级法，比如：超过目标100件加1分，超过目标101－200件加2.5分，超过目标201－350件加4分……，以此来鼓励被考核者积极工作、努力拼搏，争取超过目标更多。
6、 数据收集部门需优化。
（1）现状。目前存在着被考核部门自己收集数据的情况，导致其他部门对数据怀疑的情况，这导致HR部门不得不花较多精力去调查、核实这些数据的真实性，以回复这些“怀疑”的心声。
（2）原因。按照最理想的状态，考核数据收集最好由被考核部门的客户（即下道工序的部门）来提供，如果来细分各部门每项工作，那将是一项宏大的工程，如果都让其“客户”来收集也有不现实的地方，所以不得不采取“就近原则”（谁知道或了解这个数据就让谁来收集）。比如：HR部门的员工离职率的统计就很难让其他部门来收集。
（3）改善。并不是说以上状况就没有优化的余地，我认为，可以在绩效考核管理办法中补充以下内容：若上级领导、HR部门或其他员工对某些考核数据有怀疑时，可申请HR部门复核，但需经公司绩效管理委员会审批后实施。这样就可以减少不少“怀疑的声音”，也不用回避“自己收集本部门考核数据”的现象。
以上是目前存在的绩效指标需要改善和优化的一部分内容，但绝对不是全部，而且会随着绩效考核的不断推行而出现许多需要优化的地方，这是十分正常的，是事物发生、发展必然要产生的，只要客观分析，认真对待，是会把公司的绩效考核指标不断走向更加合理化的。
绩效考核指标的提炼、个数设置、定义、目标、计分、数据收集等，需要根据公司规划、部门职责、员工JD的变化而调整，我认为，考核指标都有其时限性，并不是永远都不用修改的。所以，定期对考核指标进行检讨和优化是十分必要的。
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