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目前的公司没有绩效考核,我还是只能谈谈以前公司的绩效考核指标,存在以下几个的问题:
1、指标的制定缺乏员工的参与 指标的制定只有中高层、部门主管领导参与,员工只是接通知,参加培训,被告知考核方法,有些员工甚至连培训都没参加,根本不知道自己的考核指标是如何得出的,考核结果最终有什么用处,至于自己在工作中存在着哪些问题,这些问题又是由什么原因造成的,应该如何改进等,就更是无从得知了。
改善办法:在国内的一些企业里,上下级之间的沟通,往往是不公平的。管理者习惯了一味地通过命令、指派等方式来指挥员工工作,忽视或者不允许员工发挥他们的聪明才智和主观能动性,这种不平等的沟通只会出现一个结果——压服。其实质却是压而不服,管理者一厢情愿,自以为任务布置下去就万事大吉;员工一肚子抱怨,带着不满情绪去工作。如果企业在推行绩效管理时不能激发员工的潜能,不能获得员工的真实想法,目标得不到员工的认同,上下级之间不能达成一致,那么即便设定了很好的目标,最终也难以顺利完成。 所以主管领导要主动加强与员工之间的绩效沟通,关于绩效沟通,之前我有过分享。绩效考核是以实现员工、主管领导、企业的共同利益为目的的,是一致的,他们之间是绩效合作伙伴关系。与员工成为绩效合作伙伴要求管理者要放下经理的架子,凡事都应和员工沟通并达成一致意见。 2、考核结果、评价流于形式 经常有员工这样反应,考核的结果、上级对其的评价与自己的努力没有多大关系,考核的结果、评价就是看“人缘”,主管领导的打分就是人情分,有的主管是“老好人”,所有人打的分都差不多,几乎没有什么差别。使得绩效考核基本上流于形式,没有起到真正作用,反而各种的打分、评价到增加了工作量,使得员工颇有怨言,绩效考核执行起来很难。
改善办法:这种情况多半是指标不够量化,人为的因素太多。可以要求管理者多与下属员工接触并观察记录,对下属员工的工作流程、标准要熟悉、掌握,量化考核指标,减少人为因素,要严格参照评估标准,避免让评估者去评估不熟悉的员工。
对于“老好人”式的主管领导,可以适当采用强制分布法进行绩效考核。 人力资源部要及时统计、分析绩效考核结果,对明显不重视绩效考核或打分明显不合理的地方,人力资源部应责令相关人员改正。
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