1)现状。在设置各部门负责人指标时,由于大家都要攀比、趋同心理,在大家
的共同要求下,公司领导也口头同意,都设置7个考核指标,其中4个KPI、3个非KPI。然而,不同部门如果一定要这样统一,会出现有的部门KPI应当定
5个合理(比如说生产部、销售部),有的只定3个KPI指标就可以(比如人事部、行政部),甚至财务部定2个KPI就可以了(报表及时性、资金准备充足
性)。
(2)原因。就是人们普遍存在的趋同心理,以为指标设置为一样,结果就会一样。这样的设置,并没有考核到各部门的全面工作,而且重点不突出,这是有切实际、也不科学的指标设置。
(3)建议:虽然知道不合理,但要改起来并不是一件容易的事,牵一发会动全身啊,所以目前只是建议:希望能够站在各部门职责的角度,充分尊重工作实际来设置考核指标,而不必各部门指标个数非得一致。
5、 计分方法有待完善。
(1)现状。考核得分都是转换成百分比后与权重相乘,不达
标的按一定比例扣分,超额完成的也按一定比例加分。这里就存在一个不合理的地方,比如:每超额完成100件加1分,殊不知,超额完成的件数越多,后面的难
度是越大的啊,不能按等差数额来加分;另外,每少完成100件扣1分,也存在少完成件数越多,难度越小,应该讲,少完成200件不能只扣2分,应当扣更多
分才合理。