1、 总经理指标过多。
(1)现状。目前,公司级考核指标比较多,达到了18个,这也是总经理的考核指标,包括销售收入、销售量、毛利、纯利、市场占有率、重要产品占有率、市场推广、安全事故、生产效率提升、财务安全性、新产品研发个数、新产品市场化情况、成本控制情况等,可以说是他一人扛着公司所有主要指标,虽然他本人也不想“头上挂那么多”,但这些指标是董事长亲自过问并最终拍板的,所以总经理也只能勉强接招。
(2)原因。我认为,导致总经理一个人头上指标过多的原因是董事长不放心、一些权力下放不足、公司权力集中的体现。这种现象暂时无法从根本上改变,尤其是家族性企业,空降兵或家族以外的人员要成为企业的核心人物实属不易,又何谈“放心”二字。
(3)优化:虽然各副总经理都全数分解了总经理的所有指标,应当说,总经理就可以承担财务指标就可以了,这是理想的局面,在目前状况下,我认为可以将“新产品市场化、员工手册遵守情况”等少数几个非KPI指标放权给副总或部门负责人,并说服董事长,因为总经理头上那么多指标,抓了重点也容易忽视非KPI指标,还不如下放到相关领导头上,这样更好找责任和对策,先试点进行,不要下放过多指标。
2、 指标定义欠准确。
(1)现状。在考核指标的定义上,我们最初设计时是进行了充分讨论、反复印证的,但经过绩效考核实施后,仍然会有一部分指标定义不是太准确,会引起另外的理解,不过,这样的指标是少数。比如:客户满意度,我们定稿的定义是“以企业管理部制定的市场部发放给各客户的满意度调查表为依据,用满意数除以不满意度,再乘以100%”;但由于定义不精确,市场部人员发放调查表时时常发给自己熟知的大客户,而很少发给中小客户或直接用户,这就会导致满意度调查的不全面性、无代表性。
(2)原因。正如上面分析的一样,定义不准确导致,另外,我认为,也有发放调查表时的随意或不重视的影响,在市场部看来,肯定是发现其中的不合理性的,但为什么不及早建议呀,这里也包含着工作积极性、主动性不够的因素。
(3) 改善。经过调查了解和与市场部相关人员交流后,决定将满意度调查表的发放对象规定为:50家(其中大客户30家、中型客户8家、小型客户6家、终端用户6家),全国各市场大区要均布,不能均布时由市场部领导指派调查,同一客户在全年四次调查中不能出现2次。经过这样的改善后,满意度呈现了不同程度的变化,这说明客户对公司产品及服务的满意度是在变化的,并不像原来那样稳定或满意度较高。