【08月09日打卡总结】绩效核指标应适时修订

作者西萍 2013-08-09 14:14 359

内容来自 2013-08-09 打卡话题

考核考什么，指标是关键。通过前几天的打卡学习，相信大家对考核指标的设计有了更深入的认识和理解。检视一下自身企业现行的考核指标体系，是否需要改善或优化？一起来探讨解决吧，请问：
1、目前你们公司的考核指标存在哪些问题？
2、你会怎么来改善或优化？请具体分享。

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绩效核指标应适时修订，目标必须合理并吻合岗位职责要求。员工在正常合理的工作情况能能够达到目标的80-90%，否则目标订得太高，员工无法达成。目标订得过于低，员工的工作没有压力又何来动力？组织目标、部门目标都已形成固定格式，而且都按不同时段（每年度一次）对其进行调整，使之合理化、有效化。如果当一个部门目标在一年内都全部达成，而且未一个月是没有达标的情况，将考虑将目标提升，甚至提升多少，为了公平、客观，对于目标的调整规定在每年度的管理评审会议中由大家讨论决定。

存在的问题：20%非KPI指标不重视

改善方法：考核比重不变，由行政部门或上级部门不定期进行巡查，都说管理是盯出来的，的确这样，只要天天有人检查，有人要求，没有做不好的事。定期5S巡查，发现相同的不合格项目超过2次者可以进行扣分方式。由人事部门控制加班时数，在额定时间内要产出额的产量。可以将过了试用期之员工流失率计入部门主管绩效中，当然员工流失率也是需要一个合理的流失率。

问题二：部门经理未认真地对其下属的绩效进行考核，应公司的要求按时做，但部门内员工都是100分左右，要么就是99分，

改善方法：绩效考核不怕执行不认真，就怕考核者不公平或是无绩效管理意识。尤其是对于职能部门没有明确的考核指标，对于工作要求标准标准化后HR又很难深入到各岗位具体的工作去。所以建议用360度考评方法，将考核内容全部列出，首先由员工自评占总绩效的20%比重、直接上司初评30%比重、关系部门（下工序或是被服务部门）或是同事考评25%比重、HR复评占25%比重，HR绩效负责人员进行汇总后，交由总经理最终确定最后得分。对于财务部、总经办这样的敏感部门来说，这样操作可以避免工作机密性的泄漏，HR在考评时可以根据被考核者平时的工作表现、公司其他部门人员的投诉等进行参考结合。同时也可以让部门经理的不公平性进行分解，从而达到绩效考核的目的。

当然，在执行绩效考核时，不能只是扣分，如果在考核期间被考核者工作成绩优秀或是有突出的表现，一定得加分。否则只会让员工认为公司推行绩效是变向克扣员工的工资行为。绩效就是要激发员工的潜能，让员工提高工作效率。重赏之下必有勇夫，重罚之下必要弱夫。

1、指标的制定缺乏员工的参与

指标的制定只有中高层、部门主管领导参与，员工只是接通知，参加培训，被告知考核方法，有些员工甚至连培训都没参加，根本不知道自己的考核指标是如何得出的，考核结果最终有什么用处，至于自己在工作中存在着哪些问题，这些问题又是由什么原因造成的，应该如何改进等，就更是无从得知了。

改善办法：在国内的一些企业里，上下级之间的沟通，往往是不公平的。管理者习惯了一味地通过命令、指派等方式来指挥员工工作，忽视或者不允许员工发挥他们的聪明才智和主观能动性，这种不平等的沟通只会出现一个结果——压服。其实质却是压而不服，管理者一厢情愿，自以为任务布置下去就万事大吉；员工一肚子抱怨，带着不满情绪去工作。如果企业在推行绩效管理时不能激发员工的潜能，不能获得员工的真实想法，目标得不到员工的认同，上下级之间不能达成一致，那么即便设定了很好的目标，最终也难以顺利完成。

所以主管领导要主动加强与员工之间的绩效沟通，关于绩效沟通，之前我有过分享。绩效考核是以实现员工、主管领导、企业的共同利益为目的的，是一致的，他们之间是绩效合作伙伴关系。与员工成为绩效合作伙伴要求管理者要放下经理的架子，凡事都应和员工沟通并达成一致意见。

2、考核结果、评价流于形式

经常有员工这样反应，考核的结果、上级对其的评价与自己的努力没有多大关系，考核的结果、评价就是看“人缘”，主管领导的打分就是人情分，有的主管是“老好人”，所有人打的分都差不多，几乎没有什么差别。使得绩效考核基本上流于形式，没有起到真正作用，反而各种的打分、评价到增加了工作量，使得员工颇有怨言，绩效考核执行起来很难。

改善办法：这种情况多半是指标不够量化，人为的因素太多。可以要求管理者多与下属员工接触并观察记录，对下属员工的工作流程、标准要熟悉、掌握，量化考核指标，减少人为因素，要严格参照评估标准，避免让评估者去评估不熟悉的员工。

对于“老好人”式的主管领导，可以适当采用强制分布法进行绩效考核。

人力资源部要及时统计、分析绩效考核结果，对明显不重视绩效考核或打分明显不合理的地方，人力资源部应责令相关人员改正。

分析一下目前的公司，一直未推出绩效的原因：基础管理工作薄弱

由于公司建立初期，经营状况一直不好，忽视了内部管理，有一些规章制度，但形同虚设，没有好好的执行，基础管理工作非常薄弱，这样的状态，如果实施绩效管理，难度非常大。

改善办法：

（1）公司现在需要一个清晰的发展战略，完善内部的基础管理工作，比如：现有制度的执行、流程管理的规范、岗位职责的明确等。

（2）充分准备。在具备了一定的管理工作基础，就要充分做好绩效考核的准备工作。

A、对员工进行心理辅导，避免抵触情绪，让员工明白，绩效管理的目的是帮助员工更好地完成本职工作，是为了员工更好的发展；要让优秀员工明白，只要干的好，就会获得优秀评价，绩效工资就会高，职业发展前景也会更好。

B、培训到位。让各级管理者和员工都掌握绩效考核的相关工具、方法和技巧，要让管理者和员工都知道如何定绩效计划、如何进行沟通、如何改进、指标是怎么制定的，怎样才能完成。同时应该使各级管理者和员工理解绩效管理制度规定，并熟练掌握绩效考核内容、评价标准和考核表单等。

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