【08月10日打卡总结】对于一个合格的绩效考

作者浑浑噩噩 2013-08-10 10:48 425

内容来自 2013-08-10 打卡话题

考核指标的提取和设计是绩效考核的重点与难点，指标是否具有代表性，是否能真正考核岗位的核心价值和贡献，是否真正起到正面积极的牵引作用等是衡量指标好坏的重要因素。
那么，该如何来筛选和提炼岗位的KPI指标？指标提取后又该如何准确定义，确定权重？职能部门的KPI该如何设计，企业自身现有指标该如何改善与优化？等等，要做好指标设计，我们都必须要很清楚弄明白这些问题。

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对于一个合格的绩效考核指标，应该能够完整的回答以下10个问题：1、指标的正式名称是什么？2、指标的准确定义是什么？3、设立指标的直接目的何在？4、围绕着这个绩效考核指标有哪些相关的说明？5、由哪个部门或岗位负责收集所需要的数据或信息，用什么流程来收集？6、所需要的数据从何而来？7、计算数据的主要数学公式是什么？8、统计的周期是什么？9、哪个部门或岗位负责数据的审核？10、指标用什么样的形式来表达？

星期一：指标设计之一：如何提炼KPI指标

第一，根据自身岗位提取指标时应以岗位说明书为基础，详细了解岗位工作内容，找出主要工作，列出其中重要的4至10项指标。选择关键业绩指标时应从以下两个方面考虑：一是对工作业绩产生重大影响的工作内容；二是占用大量工作时间的工作内容。

第二，在指标提取时需要尽可能满足“三个化”，即量化、过程化、细化。能够量化的指标首先应该尽可能量化；不能量化的指标，要将这个工作内容过程化，对工作过程进行控制并考核。还有些指标是既不能量化，也不能过程化的，那么就要对其进行细化，直到不能再细化为止。

最后，需要注意提取考核指标的误区，在实际工作中很多HR都希望自己提取的指标面面俱到。然而，“20/80”定律揭示，对事物总体结果起决定性影响的只是少量的关键要素；而“木桶理论”则认为少量的瓶颈因素，才是起决定性作用的。无论如何，抓住属于关键或瓶颈的较少部分指标，就足以统揽全局，所谓“牵牛鼻子”。指标不在于全面、科学，而在于聚焦、有效。提取有效的指标是进行自我管理的第一步，也是高效管理团队的基础。

星期二：指标设计之二：如何准确定义指标

指标下定义注意以下几个细节：1、多听取被考核者意见；2、定义使用标准的公文语言；3、组织多次讨论再定稿；4、定期组织检讨和修改。

星期三：指标设计之三：如何设定指标权重

1、严守二八原则、围绕KPI指标进行权重设定；

2、权重一般应在5-30%之间，避免出现高权重使考核风险过于集中，低权重使对其他影响工作质量的指标不关注；

3、对公司战略重要性高的指标权重高，责任人影响直接且显著的指标权重高，综合性强的指标（利润指标、成本指标等）权重高，权重分配在同级别、同类型岗位之间应具有一致性，又兼顾每个岗位的独特性；

4、结合企业的经营目标、岗位的具体职责以及公司对于该岗位的期望来确定KPI权重。

星期四：指标设计之四：职能部门KPI设计

职能部门包括行政、人事、总办、财务、审计、采购等，给他们设计KPI指标时，需要切合公司规划、部门职责、企业文化等进行设计，为充分说明问题，采取“不回避、不就生”的原则。

1、就各职能部门的岗位说明书及工作流程来梳理关键节点，再对其进行细化，提炼出KPI指标；

2、指标能量化的尽量量化，实在不能量化就以结果为导向来衡量；

3、有些难以量化且短期无结果的就以敬业度、责任心、职业素养、考勤纪律等方面来考核。