【08月12日打卡总结】这种现象是常有之现象

作者 12428014... 更新于：2013-08-12 08:09 266

内容来自 2013-08-12 打卡话题

在考核实施过程中，不少企业会有这种尴尬的现象：考核方案出台后，却很难按计划实施推动，如因工作太忙或其它各种理由，考核数据迟迟交不上来，或忘了统计收集，评价结果也是一催再催，等等，只有HR在上蹿下跳。那么，请问：
1、你们公司是否有这种现象发生？ A、有 B、没有
2、具体你们会采取哪些有效的措施来确保考核实施按计划完成？结合企业实际，请分享你们的成功经验和做法。

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这种现象是常有之现象。也是卡卡们头痛的事情。包括我在内。

但是怎么做好它呢？

不管是出现还是未出现，且听我来扯淡下吧。当然我的方法未必正确。

一、做好前期准备

如何做好前期的准备呢，就算发生了这类事情，也不能怪题目了。只能沟通，通过沟通才能解决问题。

当然做前准备工作很重要的，怎么重要呢？

首先我会把岗位说明书给做好，规划好下一年度的工作和岗位职责。明确好责任，既然明确了，签订了岗位说明书之后，就开始制度完善。

第二步就是做好制度，建立与岗位说明书及其战略规划相匹配的的制度，制定形成了之后，就开始签订并执行。

第三步就是做好责任，为什么我把责任制放在这一步呢？这当然取决于前两步骤了，如果能把前两个步骤做好了，那么顺理成章的就把这个责任状给签订下来了。在这里卡卡们肯定会说责任状跟KPI考核或者说360考核，或者是平衡积分卡等等考核，不都与责任状有关吗？

我会告诉大家，我说的责任状是为做考核做铺垫，责任状是年度的岗位职责该完成的任务。大体上的，必须做的事情。这个责任状做年度考核，或者对比目标是否完成，进行一定的奖惩性，这样相信一次性的，不会有那么大的抵触心理。加上前面的签订。

第四步就行签订KPI，而签订KPI先从高层开始，为什么呢？因为越是高层越是重视考核，他们并不傻，签订的KPI考核是为了实现更高的收益，并且是在他们预期下能够达成的。所以这一步，相对比较容易。因此，这时就要进行培训，对所有考核的层级进行讲解，进行宣贯，以便他们明白该做什么工作，如何做工作，时间节点是如何的，等等。

前期的沟通和人文是非常大的工作量做铺垫的。

二、执行阶段

如何去执行呢？

1、先抓头，高层是执行最关键的，如何去执行呢？沟通，该做什么表，该提交什么数据，前期工作已经做了铺垫，当然这还不够，还需要去监督，制定完不成这些责任，如何进行考核，对公司的战略发展产生如何的影响，等等，要将意识提高到为改善工作达成战略目标而努力。而不是单纯的完成考核来做。

2、效果不好，再次进行培训，要强调考核是为了完善和调整工作战略，以便提高工作效率达成目标。只有这样，才更具考核意义。当然，宣贯的时候，一定得多找他们进行沟通谈话，进行绩效谈话。列出三个优点缺点策略等等，引导他们学会解决和参与到其中考核当中。这样他们才能更具考核意义性。

因此，沟通是非常重要的。

三，沟通技巧

沟通技巧是非常关键的。我相信大多数卡卡们多做过招聘。我就以招聘来进行阐述一句。大多数卡卡们肯定会写，招聘需求是用人部门提出来，进行审批后再进行招人。我想问一下大家，难道招聘需求仅仅是用人部门提出来的事情吗？？

我会告诉大家，如果人力资源管理已经站在战略上来进行做管理。那么，招聘需求需用人部门根据需求来提出，或人力资源部根据公司战略发展要求进行拟定招聘。

答：首先，周一跟大家问个好哈！以为自己看错了，周一就围绕“自查自纠”的课题打卡。还有这个内容跟本月1日打卡“如何降低绩效考核的阻力”的课题未免有些大同小异之处。好了，闲话不多说。

A部分：自查

1、绩效考核办法设计的缺陷：这里就不再长篇大论累述绩效考核制度的问题了，简单叙述一下我们在绩效考核办法设计方面存在的问题：（1）、考核权限及考核流程方面还需要细化与完善。（2）、具体的“考核表”需要规范。（3）、具体的“考核数据提供表”要完善。

2、公司高层领导不重视考核：说实话，这点还真是在绩效考核中存在最根本、最核心、最现实的问题，大家可能都会认为这是客观存在的一些问题，甚至会有人认为这是我们做HR的有心无力但必须要面对的问题。

3、HR部门缺乏“威力”：“打铁尚需自身硬”，作为主抓绩效考核的HR部门必须自身业务知识过硬、基础管理经验足、原则性强，我们的HR管理团队整体实力尚需得到进一步的强化与塑造。

4、执行部门“老好人”心态：如果说在绩效考核里，高层领导不重视是核心问题，那么“老好人心态”则是推行绩效考核最大的绊脚石，“老好人”没有很好的原则，容易剑走偏锋走歪道，打个比方，某车间出了一个不大不小的安全事故，相关部门在考虑报数据的时候就考虑了：“这车间主任是谁家亲戚还是朋友？可不能把得罪了，再说了安全事故损失和影响不大”，于是乎，数据就虚报了。

5、执行部门“推诿责任”，实在推不了，就实行“拖为上计”：这个也是个不小的问题，有些绩效指标设计的时候是责任分担的，但职能部门上报考核数据的时候害怕自己承担更多责任，于是乎就“拖为上计”。

6、裙带关系使然：作为具有近40多年历史的企业，裙带关系是不可避免的。在我们这个企业里，有奉献了30多年的“爷爷辈”管理层员工，也有刚刚跨出校门初出茅庐的“孙子辈”知识型基层员工。复杂的家庭关系和工作关系，导致在绩效考核这一块存在哪些问题大家就都懂得了哈哈。

B部分：自纠

1、HR部门自身力量不足：组织专业的考核检查小组，督促考核数据上交的及时性与准确性。

2、一把手负责制：任何上报考核数据的部门或车间的一把手在承担本岗位考核职责的同时，必须要对自身提供是考核数据负起责任，如有弄虚作假，一律从严处罚，并且设立“总经理信箱”推进对“干部工作作风相互监督”的作用。

3、HR部门绩效专员主动出击：作为绩效专员，要多深入到基层，多熟悉了解员工心声与动态，充分掌握实际情况。

4、对绩效考核指标设计要完善：在考核权限上要明确，考核流程上要理顺，避免存在“自己提供的指标考核自己”现象。

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