【08月12日打卡总结】在绩效考核推动过程中

          通过以上现象和结果的简单描述，我们不难看出：导致此现象的恶性循环是绩效考核前期工作做得不够，前面欠下的债，在后面考核实施和推动过程而不得不来偿还，要较好解决此种现象，我认为可以从以下几个方面来着手：

1、 完善员工手册或者绩效管理办法。

          主要内容将“承担公司绩效管理相应职责的员工必须及时努力完成公司绩效管理委员会安排的各项工作，不得找任何借口或理由”写到员工手册或绩效管理办法中，对于不能及时完成的给予何等处理也应提出明确的意见（如“警告”，严重的“记过”等）。一是让相应人员明白从制度上讲自己是有此种责任的，让他们有一种如果找理由或推脱至少在制度上是说不过的；二是让他们清楚如果不能及时完成，公司是可以依据规定做出处理的，让他们感觉到头上这把“达摩克利斯剑”，时刻提醒他们应该做好此项工作。

           以上是从制度上保证了完成绩效考核工作的纪律性和严肃性，不会因种种理由和借口而站住脚，如果没有这样的规定，处理某些极端违反现象是没有依据的。我们也是从中汲取了痛苦的教训，前不久才做了制度完善和修改的。

2、 修改部门负责人等的岗位说明书。

          在上周绩效考核话题讨论中，不少朋友提到绩效考核出问题不是出在公司高层，而是出在各部门负责人的中层人员，他们对绩效考核的认识和重视程度不够，往往找种种理由来搪塞，对此，我们是深有体会的，有必要对各级领导人员的岗位说明书进行修改。

          主要应增加的内容是：部门负责人是本部门全体人员绩效考核的第一执行人，是公司绩效管理推行的主要推行人，若本部门任何人员不能及时完成绩效管理委员会安排的工作，部门负责人将承担第一责任。

           无可否认，绩效考核是领导工程，领导不重视是不可能见成效的，所以说，绩效考核推行好不好，重点在中层干部，哪怕考核方案不完善也应当以“执行”为先，从实践中寻找改善的“方法”，那些以某些理由或借口不能及时统计考核数据或考核结果的，都应当追究领导责任。

           他们的岗位说明书中有如此约定吗？我们是增加了的。

3、 充分听取意见以制定进度计划表。

           我们都知道，在产品质量控制方面有一个“APQP”的计划流程，我认为完成可以借鉴到绩效考核的推行计划中来，把绩效考核推行的动员、考核管理办法制定公布、指标提炼、目标设定、指标定义、指标权重、计分方法、数据收集、实施时间、提交时间、绩效反馈、结果运用、责任人等一一做表、详细列明。

           由于绩效考核涉及的面十分广，对可能涉及的部门和干部、员工等都要逐一核实，充分听取一切合理的建议和意见，在得到绩效管理委员会的认可和批准下，尽量花较多的时间来完善绩效考核办法和各岗位的实施方案，不能留下明显的失误或漏洞。

           最后，所有大计划、小计划、考核管理办法、考核方案等都必须经过考核人、被考核人、绩效考核相关工作人员、绩效管理委员会逐一签字认可，方可发布。

           从时间跨度上来看，这个期间是很长的，可能三个月、六个月或者更长，里面有太多交流、沟通、争辩、妥协的过程，我认为，把时间花在这里是完全值得的，也是必须这样来管理时间，如果这里花的时间少了，后面一定会出现“推行受阻”的种种现象。

4、 推行中大小问题都找部门负责人。

           不管我们的考核管理办法和考核方案做得多么完善，在推行过程中都难免会出现这样那样的问题，不管什么问题，既然都已经这样制定了，没有实施就修改是绝对不行的，一定要按既定的办法和方案推行，所以，任何不按原计划推行的理由和借口都是站不住脚的。

           特别是业务部门，平时以为自己为公司做了多大贡献，在很多工作面前表现出“高人一等”的优越感，在绩效考核推行上也喜欢找一些“工作忙、忙业务、谈客户、拉订单、跑市场……，否则完不成销售任务、重要客户丢失你们HR部门要负责任啊”，遇到这些情况，大可不必紧张，更不要被他们那种气焰所吓到。要知道，他们的行为是违反公司制度和规定的，是他们没有按时完成工作任务，此时，不要给具体数据收集或统计的人员说太多，只说“知道了”。

          然后将需要及时完成绩效考核相关工作与该部门负责人交流，绝大多数部门负责人都会按要求和计划去叮嘱相应人员完成工作，如果部门负责人不能意识到重要性或以势压人，当面没必要“针锋相对”或“据理力争”，但应立即完全将此种情况告之绩效管理委员会，要将此种不良现象纠正过来。

          抓住了部门负责人这根绩效考核推行的“稻草”，推行工作就会成功一大半。我时常给绩效考核推行专员说“问题要抓主要方面，人也要抓主要的人，做事情之前多思考一下，否则，事情难以成功”。

5、 在绩效考核推行例会上认真检讨。

           绩效考核推行是一个较长的过程，在固定的周例会、月例会或特殊会议上，做为绩效考核的主要推行部门，HR绩效专员对推行过程表现积极的部门和人员要提出中肯的表扬和感谢，同时，对存在的部门也要给予严肃的指出，并提出改善的意见，要征得绩效管理委员会同意情况下，做成会议纪要下发给各相关部门，并按此监督。

            当然，如果能够在会前就达成某种一致意见，在会上只是通报和扩大知道面是最好的。同时，会议可以统一那些需要领导出面来决策的意见，既树立了领导的威信，更进一步统一大家的意见，特别是彻底纠正了坚持错误意见者。

           这一点，我们是坚持得不错，只要“对事不对人”，而且注重语言语气，是不会出什么大问题的。

6、 领导审批过程仍然需要时刻跟踪。

           任何绩效考核结果都需要副总、总经理的审批，然而他们的工作是十分繁忙的，如果不注意跟踪，有可能十天八天都没有审批，他们极可能被其他紧急事情干扰或打乱了。所以，要时刻了解考核方案实施到什么程度，更要紧盯他们的秘书，要及时提醒领导审批。

           这一点大家一定要引起重视，我们原来就出现过这种现象，找过去找过来，结果考核方案在领导桌子上压了十几天也没有审批。好多事情，耽搁和拖延都发生在领导身上，这是一个不争的事实，对不？

7、 推行过程中切不可少了怀柔方法。

           以上提出了不少从制度制定、领导重视、实施过程等环节上保证绩效考核推行及时性的方法，这是推行的根本保证，从推行力度上看，带有一定强制性，如果仅从以上层面或方法上去实施或推行绩效考核，不一定能够收到满意的结果。

           在我们所在社会和企业环境中，有如此多的规章制度，凭心而论，又有哪一个制度是百分之百、不折不扣执行彻底的，俗话说“制度是*的，人是*的”，要靠人来执行制度，就存在“一定的灵活性”，这是大家都知道的道理，我们也屡见不鲜不按制度办事的例子。

           所以，我认为，在主要采取制度、流程保证的基础上，绩效考核推行过程中也应当掺入“怀柔”的技巧和方法。

        （1）及时提供专业辅导和咨询。

          绩效考核推行过程中，会涉及大量的表格、单据、流程等，HR绩效专员应当及时给予相关部门和人员进行讲解和辅导，耐心讲解相关内容，接受任何时候的咨询，只有这样，才能将问题减少到最低程度。

        （2）与各数据收集人员多交流。

         如果将绩效考核各项工作细分下去，具体做细节工作的是各部门数据收集、汇总、统计人员，他们如果十分愿意主动配合、绩效考核业务工作非常熟练，绩效考核工作就有了及时完成的基础保障。

         但是，他们在数据收集中存在什么问题，收集渠道畅通吗？数据准确及时吗？有的数据可能涉及多个部门等，他们平时工作的习惯、爱好，甚至业余时间是怎么安排的、都做什么事情等，都应当成为交流沟通的机会，要与他们打成一片，成为工作中的好伙伴、生活中的好朋友、事业中的好帮手。

         通过与他们如此交心交友，绩效考核及时完成就有了最可靠最广大的群众基础。

          （3）勇于承认考核推行的不足。

           在绩效考核推行过程中，各部门和所有员工都可以提出自己的意见和建议，一些切中要害和合理的建议，绩效管理委员会和HR绩效专员也要勇于接受，承认目前实施的绩效考核推行也有不足，需要大家的共同出主意、想办法，逐步完善。

            承认不足并没有关系，也不会丢失威信和脸面，相反，更会受到大家的尊敬和赞许，这是实事求是、尊重客观规律的行为，只有这样，绩效考核才能越来越完善、越走越成功。

           看来，绩效考核推行得好不好、各项工作完成及时与否，与制度本身完善与否、领导执行强与不强、制度与人性化管理等工作有关，只有这些工作准备充分、防患于未然，才可能迎来绩效考核顺利进行的曙光。