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1）首先确认项目组内的角色分配，根据角色的定位、重要程度、贡献大小、项目预计产出价值等因素，对每个项目角色分配一定的奖金系数或奖金比例。比如，我们大客户销售团队，以省级大客户为单位组成一个团队，团队内有三个不同的角色，项目经理、项目组成员、部门经理，项目实施主要是项目经理和项目组成员，部门经理在项目中起到了一定的协调的作用，根据公司整体经营状况及成本分析，我们设定一个项目的提成比例是销售回款的2.5%，那么其中2%用于每个季度的项目产出提成，0.5%是用于年终来平衡各个项目成员的贡献大小。根据每个角色分工的不同，项目成员的奖金系数核定为1，项目经理的奖金系数核定为1.5，部门经理的奖金系数核定为0.6。这些均明确在销售人员绩效考核管理制度里，让销售人员提前清楚自已业绩挂钩奖励的额度，销售人员可以有的放矢地来计划，起到了激励的作用，也有利于团队内各成员的配合。
2）考核制度确定以后，当然就是进行绩效考核，我们公司以季度为考核周期，每个季度进行团队产出的评估，销售团队以销售回款为准进行计算，相对比较简单。研发团队以项目进行评估，同样需要评估项目的难度系数，项目的产出时间和产出质量，计算出每个项目的奖金数，再根据项目角色不同，项目奖金系数不同分配不同的项目奖金。
团队奖金发放需注重团队各角色奖金分配的公平性，每个考核周期结束，可以召集团队成员开会，可以讨论本季度的一些项目的特殊性，可以根据特殊情况，对项目奖金比例进行一定的微调，这样在奖金发放时，才不会出现员工不满的情况。
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