集团人才梯队建设策略

     进入2012年以来，由于国际经济大环境的不确定性，国内很多以外贸订单为主的制造型企业，均出现了一定的疲软现象，其中，我们友兰集团也不例外。今年上半年，集团下属的服装、食品企业因来自日本订单的不稳定性，造成了产能的忽高忽低，一线计件员工的工资上下幅度增大，员工的流失现象不断出现，给企业的稳定发展带来不利影响。

     同时，友兰集团核心岗位、高级管理岗位人员年龄结构多数呈现老龄化现象，在未来的几年内，有可能出现核心或高级管理岗位的空缺现象，如不提前做好人才梯队的建设、人才梯队的优化，将对企业的上升带来制约，因此，我们应该从现在着手开展人才梯队的建设工作，真正做到未雨绸缪。

一、集团人才梯队建设的总体策略

1、培养复合型人才

人才储备首先要求培养复合型人才，通过工作轮换，使员工轮换做不同的工作，以取得多种技能，同时，也挖掘了各职位最合适的人才。

其次，培养管理人员。对于中高级管理人才来说，应当具有对业务工作的全面了解能力和对全局性问题的分析判断能力。而培养这些能力，显然只在某一部门内做自下而上的纵向晋升是远远不够的。必须使人才在不同部门间横向移动，开阔眼界，扩大知识面，并且与企业内各部门的同事有更广泛的交往接触。　

2、尝试建立企业人才竞争力评价体系，做好人才储备的提前量

人才储备提前量的确定，要根据企业经济发展趋势，预测确定企业未来发展的人才需求，以保证引入企业未来发展的相关人才。要想得到企业所需的人才，就要提前做好对现有人才储备量的核算，根据现有的储备量，制定行之有效的计划，定期对人才库通过外部招聘、选拔管培生和内部提拔的方式进行补充，保证在核心岗位出现空缺时可以及时补充合适的人才。

3、实现企业人才信息共享，推进人才储备产业化

人才储备包括两方面，一是人才数量的储备即人员储备；二是人才质量的储备即人员技能储备。人才库是战略性人才数量储备的主要手段之一，而信息技术的发展为提供了人才库建设的可行性，而人才质量储备则需要形成以提高人员技能为主的培训规模。因此，有必要从企业的角度，推进人才在数量与质量的储备上的产业化。

4、建立企业人力资源储备基地，培养年轻化人才队伍

提升企业的产品附加值，归根到底要依靠设备、技术进步和提高员工的职业素质，而员工素质的提升关键靠人才培养，企业技术、设备、资金和项目可以引进，少量高级专业人才也可以引进，但大量员工的高素质是无法引进的，必须靠教育培养和企业的在职培养；大中专院校毕业生正是企业人才梯队的生力军，把面临就业难的大中专毕业生储起来、用起来，也是人才储备的有效运作手段。

大中专毕业生储备可通过创建实训基地，与周边地区或专业对口的院校结成战略合作伙伴关系，在每年的学生毕业季，吸引企业所需的优秀人才来企业实习、就业，并通过实习找到适合他们发展的最佳位置。另外，还可以利用后备人才培养机制，把后备人才放在基层去锻炼、去考验，能够更准确地选才、识才，有效扩大基础岗位后备力量，提高人才队伍素质，为将来储备、培养高层次人才打下坚实的基础。

二、集团人才梯队建设的细化方案

◆ 解决核心岗位老龄化问题

目前，集团及下属各企业的核心岗位（高层管理人员、财务人员及重点技术岗位人员）中，存在老龄化问题的人员占到了核心岗位人员的55.43％，而且很多岗位目前并无合适的拟培养人选，在未来的5-10年内，极有可能出现岗位的真空，因此，需要从现在开始着手进行核心岗位后备人才的培养。

【一】外部引入：招聘管理培训生、引入高技术人才

1、核心岗位副职（含关键岗位后备人才）：根据企业目前核心岗位人员的年龄结构，对一些短期内可能出现岗位真空的，可以着手利用下半年大连地区大型秋季招聘会或明年春季大中专院校毕业季的机会，开展一系列的现场和校园招聘工作，选拔符合企业整体素养要求，并且具备一定的核心岗位技能的应往届大学生，进入管理培训生轮岗培养阶段。培养阶段结束前，由集团人力资源部组织相关企业或部门对管培生进行考核评价，不合格者进入脱岗培训（直至辞退）；合格者可以直接委派到空缺岗位任职，但失去提前晋升管理层的机会；优秀者可在第三年进入集团后备人才库，并按照关键岗位后备人才培养相关政策进行中高层管理岗位挂职培养，直至成为一名合格的中高层管理人员。

集团（含下属企业）管理培训生每年拟招聘3-5人，主要集中在生产管理类、财务类、设备类、产品研发类、营销类，其中以生产管理类、产品研发类及设备类人员为主，招聘原则：（1）具备相关岗位技能或相关岗位所需专业毕业；（2）较强的沟通、协调能力；（3）较强的学习能力、系统的分析能力；（4）认同友兰的企业文化，有强烈的入职意愿；（5）身心健康、无不良嗜好。

2、引入高技术人才：因集团及下属企业部分核心技术岗位主管领导的年龄明显偏大，为了工作开展的连续性，需要提前做好此类岗位后备人才的招募工作，同时，由于今年以来，受到全球经济环境疲软、日本震后经济仍未复苏的影响，集团中采用日本订单较多的企业，整体产能较往年不是很稳定充足，也一定程度上给人员稳定带来不利影响。这就说明我们在现有订单式生产模式下，需要尽快打造出自己的品牌，扩大自主产品的市场份额，从完全依赖订单生产，逐步转变为订单与自主品牌两条腿走路的局面，如果想要达到这种局面，则需要培养自己的产品研发团队，需要我们提前做好此类技术型人才的储备工作。综上所述，做好高技术人才引入的具体策略：

（1）针对集团中服装、食品等制造型企业的情况，着手与国内较为知名的、具有相关专业的大学进行联系，将集团多元化产业优势阐述给学校，力争成为其毕业生实训基地，每年由学校安排优秀毕业生来企业实习，在实习的过程中，相关企业从工作、生活等方面给予实习生指导和帮助，对于其中具有优秀潜力的毕业生，集团牵头进行诱导式面谈，力争将其留在企业之中。

（2）在与院校保持良好的合作关系后，可以与院校进行技术层面的深入合作，利用院校现有的科研力量（教授、实验室、项目团队），为企业解决实际的生产、研发问题，同时，企业也可以与院校合作，一同承担一些国家级的科研项目，通过企业的财力、物力的投入，产生的研发项目结果，企业可以将其转化为实际的生产力和效益。

（3）由集团牵头成立覆盖各企业的研发中心，利用猎头、网络等渠道进入较为尖端的研发人才，并组成核心研发团队，牵头各企业进行自主品牌产品的开发，而各企业的研发人才主要以内容挖掘为主，如人员素质确实达不到要求的，由企业提出申请，集团协助进行社会招募。

【二】内部培养：管培生、关键岗位后备人才、基层干部

1、进入集团的管理培训生，在定岗工作两年以上，则可以通过部门民主选拔和自我推荐的方式，将管培生晋升到关键岗位后备人才库，并按照《后备人才（关键岗位）开发培养方案》相关要求，全面纳入后备人才库的培养阶段，从而根据自身的考核成绩，进入到集团各企业的中高级管理层或核心技术岗位工作。

2、对于核心岗位的后备人选，首先，考虑部门内部或企业内部人员的选拔方面，按照《后备人才（关键岗位）开发培养方案》相关要求，选出适合的人员加以培训，使之成为该岗位的合格接班人；其次，在现阶段内部人员中无满意的人才时，可以通过外部招聘的方式，引入潜力型人才，培养其成为部门或企业的骨干人员，在达到进入后备人才的条件后，纳入后备人才库进行深入培养和管理。

3、在对基础岗位员工招聘的时，可以适当招聘一些年轻、有学历、有知识及一定管理思路（潜力）的员工，在入职从事1-2年本岗位工作后，可以根据其个人表现出的能力，从中选拔出一些基层管理岗位的副职人选（可以作为组长），一是可以协助现有的班长、部长开展工作；二是时机合适时，可以对企业认为不称职的班长、部长进行优化替代，完成企业正常的新陈代谢。

◆ 人员知识、能力结构优化问题

【一】员工引入标准的提升

员工引入标准的提升，主要指基础岗位（含基础技术岗位）员工，此类员工是企业的主要构成部分，此类员工的素质高低决定了企业未来技术转型能否成功的关键，目前，集团各企业中初中及以下学历员工的比例占到了45％，因此，未来应以逐步提升基础岗位员工的整体素质为目标。

与大连地区的中专、职高学校建立长期稳定的合作关系，主要是针对集团企业中用工量较大的服装、食品、建材等制造型企业，一是在每年3-4月份中专、职高学校的毕业季时，组织下属企业一起做招聘宣传，在推广企业知名度的同时，招募优秀的中专、技校毕业生；二是与大连地区的规模较大的中专、技校进行深层次的联系，力争成为2-3家大型中专、技校的实训基地，为其学员提供在职职业技能实战训练条件，并给予其中表现较为突出的学员相关岗位的就业协议，在毕业前为其择业提供保障；三是对于普通的基础劳动力岗位，可以在辽宁中西部、河南、河北保定等地区寻找当地经济条件较差的村镇，与当地政府建立劳务输出关系，在当地选择一些年富力强且有一定文化素养的务工者，作为对食品、建材、化工、服装企业基础岗位工人的补充。

【二】内部培养的转变

内部培养的转变，主要指从以往单一的岗前简单培训，逐步转变到全方位、立体式的培训模式，不仅在员工的技能上加以培养，还要在其它技能上加以辅导，如相关岗位技能、电脑操作等等。一是基础岗位员工入职后，部门要安排一名老员工在其试用期间进行传帮带（所谓的师徒期），全面参照《师徒制管理规定》执行，新员工的适应岗位情况、熟悉技能程度将与师傅的工资进行挂钩，具体处罚标准由各企业自行制定；二是企业要针对不同岗位的员工，按照其岗位的相关需求，可以安排一些岗位技能以外的技术培训，使每位员工都能掌握多项操作技术，如缝纫工可以让其学习裁剪、花边等岗位技能等等，既能为企业培养可以适应多个岗位的全面型人才，也可以让员工提升自身的技术素养，为今后的生活打下坚实的基础。

◆ 解决人才战略薄弱环节的问题

【一】85后、90后员工的管理问题

85、90后的年轻员工无论是农村进城务工还是城市人员，基本上都属于独生子女，其在家可谓是娇生惯养，自身缺少吃苦耐劳的品质，缺乏一定的抗压能力，工作中一旦遇到困难或受到领导的批评，则会产生较为严重的厌工情绪，甚至直接导致离职的出现。如何来管理一些新生代的劳动者，是企业需要面对的新课题，尤其是像我们集团这样以服装、食品加工、建材等为主的制造型企业，更应该注意对此类员工进行情绪安抚，降低不良情绪的产生，减少情绪化离职的出现。

1、在面试中企业人事员要对求职者坦诚相告，告知企业的管理要求、工作环境、劳动强度等，让其对所要从事的岗位情况有充分的了解，降低求职者的心理期望落差，避免在入职后产生心态波动，造成试用期离职现象的发生。

2、企业各级管理人员，尤其是中基层管理人员，要学会与年轻的员工做好沟通，对于8590后人员在管理的方式等方面要灵活变通，不要因为心里要急于帮助新员工，而导致在交流时方式过于直接，不但没有解决问题，反而让员工心中产生强烈的逆反情绪，在同年轻员工沟通时，不应发号施令，可采用尊重、平等、关爱的方式进行，则很容易赢得他们的信任和好感。

3、85、90后员工的技能不足是一方面，但对企业的忠诚度，工作的责任心，职业的操守及企业文化正确履行才是培训的重心。培训中要采用多种的授课方式及内容，不仅仅是讲授岗位技能，也要从做人的道理、树立正确的人生观、摆正自身的位置等多方面进行教导，要让其认识到企业在市场大环境中严峻的处境，认识到个人在社会环境的处境，使其真正了解到工作的来之不易，教会员工换位思考，站在企业的角度上考虑问题。（在这方面，个人觉得友兰服装姜经理做的比较好，她在全体员工大会上不仅讨论工作的问题，也会把自己对生活中一些问题的看法或见解传达给员工，让员工自己去对照反思，反思后对自己的岗位产生更多的珍惜感。）

4、85、90后在工作中因为欠缺经验和方法，往往工作业绩难以提升,常面临老员工冷眼和挤兑。所以，各级管理人员有必要对他们提供压力管理和排解。多关心、理解、包容、对他们要有耐心。对85、90后员工的压力排解可采取以下措施：一是提供职业培训，完善他们的岗位技能，帮助其提升工作业绩；二是企业人事员要通过自身的专业能力为其提供一定心理指导，帮助他们做好心理调节；三是企业要营造和谐工作氛围，使他们在愉悦、舒适的工作环境中得到压力和情绪排解；四是工作中应允许他们适当犯错，但作为年轻员工的直属领导要教会其改正，帮助他们提高自信心；五是企业高层管理者要采用多渠道压力排解方法（如举行一些参与性较强的文体活动）来调适85、90后员工的工作情绪，提高自信心、团队协作能力，改善新老员工之间的关系。

5、85、90后员工因经常性的小情绪较多，时常成为班组“管理麻烦制造者”。如果处理不得当，每天必“鸡飞蛋打一团糟”。所以，中基层管理人员、企业人事员要学会运用情商，多采用鼓励性而非责备式管理方法来对待他们。对85、90后员工情绪的调整以正确引导为主：以朋友身份谈心，以教练方式引导，以家长方式予以关怀。同时，班组领导及老员工要以主动姿态去适应和包容他们。适应不是迁就，而是原则性地开放与融合。所以，则要求班组的管理人员要做好管理角色转变，拉低自身的位置，把自己放在一个朋友、一个家人的位置去帮助他们，在新员工试用期间就开始关心他们的工作、生活等多方面的问题，使他们进入企业后能平稳度过不适期。

【二】建议企业需要引入的人才

目前，集团各企业（尤其是服装、食品企业）除了需要引入高素质的产品研发人员外，集团整体还缺少有效的整体形象包装及媒介宣传，没有很好的对“友兰”这个品牌进行推广，而良好的品牌推广则可以为企业带来良好的效益（如加多宝集团的宣传、巨人集团的宣传、上品堂）。而要想达到这样的效果，就需要集团进入一定的专业人员，从事整体形象包装、媒介宣传沟通的工作。

品牌的整体推广是一个长期的过程，在投入的前期可能不会立即看到效果，所以，集团不可能一次投入较大量的资金，应该以循序渐进的方式开展品牌推广工作。因此，前期集团在此方面所需的人才主要是具有一定媒体策划开发能力、形象创意能力的媒介专员，而品牌树立、推广需要的素材，可以联系专业的推广策划公司来完成。

为了完成相关的工作，需要由集团牵头成立专职的品牌部，品牌部主要职责是企业整体形象设计包装、品牌形象设计及推广、媒介沟通、品牌危机处理等方面，其中，按照我们集团现有的能力，各种形象设计及品牌推广的素材可以全部交由专业的品牌推广策划公司来完成，品牌部负责联系、协调相关事宜，并针对集团产品的受众，选择发布的媒介平台。同时，因集团下属有食品加工企业，介于目前国内媒体对于食品安全方面的关注程度，品牌部需要配备专职的危机处理专员，协助集团高层领导处理未来可能会出现的食品安全问题，协调好与媒介的关系，最大限度挽回企业形象。