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解决绩效考核工作推动阻力问题,要从根源入手,以下看法供参考:
1.绩效考核是个格局较低的操作面问题,应该提高到【绩效管理】的层面,绩效不是为了考核,更不是为了扣钱或裁员,而是为了提升业绩,是劳资双方共同进步的工具!这个观念要深入管理者和执行者的心智中才好。
2.观念如能统一,还要有操作层面的匹配。绩效管理制度要完善,以企业战略为依归,从战略分解出年度经营重点及计划,再挂上合适的、有挑战性的KPI指标,所有的部门岗位的KPI都要与战略挂钩,当然这个挂钩有近有远,可以设定不同的权重;
3.绩效的考核,不可全部统一为月考,而是要根据产品、根据业务特点,有的月考、有的季考、有的半年考,有的按项目的周期与进度考。
4.绩效考核与薪酬的挂钩,要有一定的固浮比,销售类的部门和岗位,浮动比例可以大一些,行政后勤类的部门和岗位,浮动比例可以小一些,要让行政后勤的KPI与前方销售的业绩有联系,一荣俱荣、一损俱损。
5.我们建议绩效考核要奖优罚劣,要重奖轻罚,引导员工向上,用成功的重奖来吸引人,而不是用失败的后果严重性来让人害怕,要使员工敢于冲锋、不怕因创新或冲劲而犯错。
6.绩效考核结果出来后,不是反映到薪酬上面,发完钱、扣完钱就完了,而是要把考核结果拿来分析,与当事人进行坦诚沟通,找出优秀的原因,找出未达成的原因,要好的明白,也败得清醒!
7.绩效沟通的结果,要记录下来,要去相应修订文件和规矩,以便固化有效的经验教训。
做到以上各点,绩效管理应该没什么阻力了。
谢谢!
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