无论是用什么绩效考核方法,无非就是要进行年终的综合性考核。采用360考核,无非就是要全方位进行考量。分别包括上级、同级、下属、客户(或者是关联业绩人员,甚至是对外口碑)进行综合的评比。360是我比较薄弱的一块。在这我讲讲我之前的一些操作。
1、我公司倒是没有进行360度考核。
2、对于360度考核,操作如下:
第一:制定年度的360考核
一般是由薪酬绩效审核委员会或者经营管理委员会进行预编,然后进行讨论商定。具体的过程在前端时间已经有很多写明了。再次就不再过多的写。
第二:明确考核流程
只有流程明确了,那么对考核就减少很多矛盾和麻烦
第三:明确考核部门及权重,形成明确的方案
这一步非常的关键,因为只有这样,至少要拟定测评方法,考核管理办法等,不能相互的矛盾且容易施行。
特别是包括高层、中层、基层等等。一定要弄清楚考核指标、目标、定义、评价方法、权重、评分部门或人员、综合得分等内容,按照不同职位进行设定不同的内容。形成一套明确的方法。过程当中具体如何设定等级,如何设定权重,都需要经过一一的商讨确定。当然,设定考核的原则,不要脱离德、绩、能等方面进行分析。占比是3/7还是4/6等分,还是如何分都要经过一系列跟薪资挂钩
第四:组织签订考核责任及培训
签订考核责任,是必不可少的一步。
对所有考核人员进行培训,让全员知道或者参与到其中去是非常有必要的,不然到了年底,不知道如何考评,不知道考评什么东西。这样就麻烦大了
第五:考核的实施
考核的实施,考核的要求,材料的收集,评价、汇总等等,都要一一的经过培训明确。最好是培训完成之后进行公告栏公告,一直到年底。
第六:考评结果的汇总和分析
一定要进行考评结果分析,这是对一年度的总结、分析下一年度的考评、以及对下一步战略规划和管理采取什么样的方法或措施进行改正,有很大的帮助。
360的操作,简单易行,但是不可避免许多问题,比如拉帮结派,主观因素过强,市场因素影响等等都难以把控。
因此,根据需求或者侧重点来执行比较好,不可盲目的采用360考核。