【08月15日打卡总结】1.部门管理者不愿意
有些企业,一到绩效反馈面谈时,部门主管总是躲躲闪闪,不愿过多涉及,甚至直接丢给HR去做,尤其是要面对那些绩效评价结果不好的员工时,更是排斥,怕万一谈不好而引火烧身。那么,请问:
1、你们公司有没有类似的情况发生? A、有 B、没有
2、遇到这种情况,你会怎么来妥善处理?请分享你的经验和看法
有些企业,一到绩效反馈面谈时,部门主管总是躲躲闪闪,不愿过多涉及,甚至直接丢给HR去做,尤其是要面对那些绩效评价结果不好的员工时,更是排斥,怕万一谈不好而引火烧身。那么,请问:
1、你们公司有没有类似的情况发生? A、有 B、没有
2、遇到这种情况,你会怎么来妥善处理?请分享你的经验和看法
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1.部门管理者不愿意参与反馈面谈或是及时愿意参与但是不愿意主导的情况都有遇到过。
2.遇到这种情况,我们要先要了解原因,然后多角度去沟通引导,同时配备制度和职位文件来加以规范明确。
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了解下主管不愿意参与或是不愿意主导的真实原因:不愿意做黑脸关公还是不愿意面对,还是认为这是绩效部的工作跟其关系不大等;
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了解清楚原因后根据程度情况来选择应对方式,情节严重者可以先跟其领导和老板汇报,让他们了解情况后提出自己的处理建议,人资部会先跟其沟通引导,另,关其直接上司或部门管理者也需要跟其沟通引导。情节一般者,人资部或绩效委员会成员去沟通引导。
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沟通引导的思路是:先跟其聊天慢慢切入主题,先了解其相关的想法,多倾听他的理解,在肯定辛苦和承认过往业绩及鼓励的同时,通过聊部门的目标和管理者的具体管理事项来慢慢切入,部门目标的实现需要靠什么来实现,靠员工和管理,靠员工主要是通过员工的表现和业绩来实现,员工的表现和业绩谁最清楚,管理者最清楚,管理者通过自己的管理方式来了解和清楚,那管理者的防方式是通过什么来了解和清除的呢,考绩效考核,所以说绩效考核的主导群体应该是部门管理者,而不是其他人,另如果通过绩效考核来帮助员工提高业绩和表现,谁将直接受益,员工和部门管理者。这样动之以情晓之以理的方式一步步来引导部门管理者清晰为何要做绩效考核,绩效考核谁是主导者,为何要做绩效面谈等,帮助其慢慢清晰这些慢慢来理解并行动起来。如果沟通完有些意识但是还是不愿意行动,此事需要其直接上司再来把火,这样主管行动起来的动力会更强些。
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管理者愿意行动起来后还要培训相应的面谈技、流程和相关注意事项等;
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最后光靠每次的沟通引导或上级施加压力来应对这些突发情况是不够的,还需要通过制度文件来规范,eg:需要将管理者具体的职责明确写入其岗位说明书中,写入其绩效考核内容中,作为其绩效考核的指标。另还需要通过绩效制度文件将以上内容给规范明确下来。这样才能很好地去规避一些突发情况。
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2024-09-25 11:58
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沟通引导很详细!学习了。
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上午好,主管先要行的正,才能立的直,起到良好的带头作用。
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