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一、目前你们公司的考核实施存在哪些问题？
1、考核过程过于简单，流于形式，年底每人写一份工作总结，交给主管领导评价后，主管领导再交给经理办公会决定考核结果——考核成了“走过场”、“形式主义”，无法有效地把员工的绩效的优劣区分开；
2、考核期限过长，每年年终考评一次，无法经常性跟踪员工的绩效表现并及时反馈——无法对绩效优异者提供更多的机会，也无法淘汰和鞭策不合格的员工，长此下去，员工的敬业精神弱化，形成不良的组织气氛；
3、考核指标主观性强，不能全面、真实地衡量考评者的业绩、能力和态度——无法针对考核结果决定薪酬，不能对绩优的员工进行充分的激励；
4、考核结果没有与其他指标挂钩——无法通过绩效考核建立起组织目标和个人发展目标的有机联系
二、你会怎么来改善或优化？
考核驱动着整个人力资源管理流程的运行，对人力资源管理的顺利进行有重大意义。
1、考核体系设计的原则：
客观性原则：能够定量的指标尽量量化，不能定量的指标通过详细、全面的描述定性的分析，使主观性尽可能降低；
全面性原则：通过不同的考核人员（上级、同级、下级、自身），不同的考核维度（态度、能力、业绩），全面反映考核对象的情况；
相关性原则：每类考核人员只针对熟悉并有密切关系的部分对考核对象进行考核，例如同级部门管理者考核周边绩效，同事考核合作精神，下级考核管理能力等；
效率性原则：在较少的时间、人力投入的条件下，取得较为客观的考核结果；
针对性原则：对于不同职位、不同部门的考核对象，各考核主体（上级、同级、下级、自身）评价结果权重不同，各考核维度（态度、能力、业绩）所占比例不同.
2、建立考核体系要解决几个重要问题：
获取对系统的支持：获取高层管理者的支持、获取直线经理的支持、寻求员工的投入；
选择适当的评价工具：注重实用性、成本（开发成本、执行成本）与考评效益成比例、根据工作性质的不同采取不同的考核方式；
选择评定者：定上级、下级、同事、自我评价的范围以及权重、根据不同考核对象的工作性质确定不同的考核频率；
应用考核结果：考核结果没有应用等于没有考核、将考核结果应用于薪酬、晋升等不同方面；
保证评估公平：对不同人考核虽然采用不同方式，但是要保持相同的尺度，不允许特殊照顾；建立员工投诉系统，保证评估的公平性。
3、公司从上而下建立起全面考核的观念，健全各项考核制度，完善各层次人员的考核职能：
高层领导：合理授权，推动考核制度建立；
人力资源部：制定具体制度，组织考核的执行；
直线主管：积极配合人事部门，贯彻本部门的考核工作；
普通员工：认真对待和执行考核。
4、不同考核对象的考核主体与考核频率
考核频率：季度考核与年度考核结合。
5、不同考核对象、不同维度的指标权重：要基于不同岗位的特点设置指标的权重。
6、考核结果实行强制分布，从而避免考核失效的现象。
7、考核结果作为确定员工绩效工资和人员变动的依据。
以上内容来自《X集团公司房地产开发部
人力资源管理诊断报告
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